制度和文化是企业生存发展的两条腿，不存在孰轻孰重的问题。刚性的制度是构建现代企业管理的基础，是企业的骨架；柔性的文化是企业保持生机、活力的基础，是企业的灵魂与思想，它们共同作用让企业成为一个生命有机体。

制度VS 文化：缺一不可的两条腿

企业的生存发展犹如一场艰难的长途跋涉，想在这条路上走得更久、更远，离不开相互依存、相生相伴的“两条腿”——制度与文化，无论缺少了哪一个，都会成为跛脚。

没有规矩，不成方圆。某知名企业家说过：“在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。你无法保证你的部下全部是天使，或者他们曾经是天使就能永远是天使吗？从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。”

没有制度的团队，犹如一盘散沙，缺少监督与约束，人人都凭借一己之私来处理问题。结果可想而知，企业乱象丛生。有了制度的框架就不一样了，即便原来是一盘散沙，也可以将其固定成形，规范版图，让其有秩序、有规范地存在。

制度是一种冷效率，当流程变得标准化以后，企业内部各个环节之间的出错概率都会降低，能够有效地节省时间。

同时，制度是团队的共识，是不可侵犯的，能够对员工起到监督和鞭策的作用，从而提升效率。

在人才难求的情况下，良好的企业制度也是招纳贤士的基础。说得再好都不如一纸合同更有法律效力，企业管理者单凭口舌难以赢得信任，只有让贤士看到企业有规范化的管理，有公开、公平的竞争制度，能为愿意付诸努力的人提供相应的平台和机会，而不是任人唯亲，才有可能吸引那些有理想、有抱负的人进入企业，相信企业，为企业创造价值。

好的制度可以激发人的潜力，让员工找到工作的价值和快乐，认为这个地方值得留下来，能拥有继续上进、变得更好的力量。坏的制度会打击人的积极性，让员工丧失工作的信心和动力，认为留下来是痛苦的、没有价值的，继而自动放弃。

当然，企业要走得长远，仅靠制度是不够的，因为再健全的制度也无法覆盖每一个角落，再完美的制度也无法实现绝对的公平。

曾有人说：“三流的企业看老板，二流的企业看制度，一流的企业看文化。”三流的企业在制度方面尚未成形，一切都是老板说了算；二流的企业建立了制度，能够按照规章制度办事；三流的企业有了健全的制度，还需要借助文化凝聚力来统一员工的思想，用文化的感染力来调动员工的积极性。只有制度没有文化的企业，犹如一座冰冷的城堡，会让人感觉不近人情、机械冷漠。

企业的持续强大，需要依靠“三治”——人治靠能人，法治靠制度，心治靠文化。企业如果单纯靠人治，规模小的时候还尚可，一旦企业越做越大，就必须打造强大凝聚力的企业文化，通过有效的制度将其贯彻下去，实现“精于术而以道为本，守于道而以术御事”。

企业文化是一种导向，影响着员工的价值形态。在较低级的价值观中，工作就是为了金钱；而在较高级的价值观中，工作不仅仅是为了金钱，还有自我价值的实现。当员工的工作价值观发生变化，他的言行、态度都会随之改变。

企业是一个团队，里面容纳着各种各样的人。每个人的道德观、价值观、思维方式都不一样，在交流的过程中不可避免地会遇到障碍，甚至产生矛盾。有了企业文化的存在，虽不能完全改变大家的道德观、价值观和思维方式，但能够发挥协调的效用，让大家的思维不至于偏离得太远，能够让大家看到一个共同的愿景和目标，从某种程度上让彼此成为一个队伍的“战友”。

2008 年，华为供应链物流经理和供应商到印度尼西亚某地考察新项目，当地的路况很糟糕，考察途中车子陷入泥泞出了故障，华为的员工毫不犹豫地钻到满是泥水的车子底下修车，身上的衣服被泥浆浸透……那一刻的情景，被人用相机拍摄了下来。看到这张图时，许多人都发出了感慨：他们本可以悠闲地等待救援人员，却选择了爬进泥沼尽快修车，是什么让华为的员工选择这样做？是他们以用户为中心，艰苦奋斗的精神！这一切只为了尽快为用户提供服务。

不是单纯的硬制度，也不是单纯的软文化，而是“软硬兼施”换来的相得益彰。制度和文化，不存在孰轻孰重的问题。刚性的制度是构建现代企业管理的基础，是企业的骨架；柔性的文化是企业保持生机、活力的基础，是企业的灵魂与思想，它们共同作用让企业成为一个生命有机体。

脱离管理哲学的制度没有生命力

原中国惠普公司助理总裁高建华曾说：“解决企业经营管理问题的起点是管理哲学，中间是管理科学，最后的终点再回到管理哲学。”仔细品味，会发现这句话颇有一番哲理。

管理哲学说的是理念、信念、文化和自律，它探讨的是“为什么”；管理科学说的是流程、制度、方法和工具，它探讨的是“是什么”。管理科学只有上升到管理哲学的角度，才能焕发出生命力，既要知道“是什么”，更要知道“为什么”；管理哲学唯有落实到管理科学上，才能彰显出执行力，既知道“为什么”，也要知道“怎么做”。

无论是制定发展目标、战略规划，还是设计管理制度，企业都必须描述是基于哪些特定的管理哲学，即我们是基于什么假设、什么理念、什么信念，要达成什么样的目的。如果没有弄清楚管理哲学，没有想清楚希望得到什么样的结果，就匆忙地去制定管理制度，那多半是在做无用功。没有管理哲学为基础，任何制度都没有生命力，甚至是违背人性的。

管理制度需要不断完善，而在设计管理制度的过程中，也要弘扬管理哲学，遵循“人性善恶兼有，人我合一，自他不二”的事实。举个最简单的例子，每个人都是利他利己的共同体，在制度与规范内唤醒利己思想，远比唤醒利他思想更能激励员工。利己利他合二为一，唤醒员工的利他思想，同时也要设定相应的制度，防止人们为了利己不择手段，让利己损他的人付出巨大的成本。这样的制度，才是符合人性，且具有生命力的。

“惠普之道”是惠普人都认同的管理哲学：假定人性善，相信每个人都有做好本职工作的意愿，而各项严谨的规章制度是管理科学。尊重人、相信人，不意味着纵容，人性化管理也不是人情化管理，制度必须是严格的、无情的，但处理人的方法可以有情、合理。准确地说，就是让每一个员工都明白，自由有边界，没有出界之前是自由，出了界就丧失了自由。

“活着就要改变世界”是乔布斯的信念，而苹果的理念是“做跟别人一样的产品是一种耻辱”。这些都是苹果的管理哲学，而它把这些管理哲学变成了产品概念、新产品定义等能够操作的方法论，让每一个员工都知道该如何去找寻产品创新的灵感，如何才能够去改变世界。有了具体的方法论，产品创新就成了员工日常工作的一部分，所以苹果永远都不会走抄袭、模仿的道路。

“被尊重”是苏泊尔员工在这里工作的真实感受，仅从建立之初那项“米饭白吃，但不许浪费”的制度中，便可窥见一二。苏泊尔公司的食堂非常干净，高层和员工都在此用餐，且谁也不能插队。菜品一荤两素都不贵，米饭免费，但吃多少打多少，无论是客人还是总裁，谁若浪费都要被罚款。

其实，这项制度最早是基于贫困员工而制定的，但他们认为，员工需要的不仅仅是吃饱、吃好，更需要自尊。考虑到贫困员工的心理感受，公司就实行了全体员工米饭免费、菜价最低的政策，但不允许浪费粮食。仅米饭免费这项制度，企业每年就要多支出30 万元，对于当时刚起步的企业来说，真的是一笔不小的开支，可这项措施却成了传统，一直延续至今。现在拥有5000 多名员工的苏泊尔，每年在这方面的投入高达150 万元。

从上述的这些案例中，我们都能够得到一些启发：把管理科学和管理哲学有机地结合起来，才是较为完美的选择。

就企业而言，规章制度设计得再好，如果不解决员工的思想问题、价值观问题，不进行人性化的思考，那些规章制度很有可能变成员工与管理者斗智斗勇的棋盘。设立规章制度的最终目的，应当是达到无为而治的效果，这也是管理的最高境界。

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制度是严苛的，人心是温暖的——董明珠的管理哲学2018 年的第一天，董明珠在珠海出席论坛时，说了一番震惊天下人的话：“我要让我格力的8 万员工，每一个人都有两房一厅的房子。你做到退休我就给你，你还有什么不满意？房价再高跟你有啥关系？”这番话不只让“格力人”心动，也让千千万万的看客们震撼。

在众人眼里，董明珠是女中豪杰的典范，在管理上更是彰显着一股霸气。有媒体这样评价她：“董明珠似乎有一种无与伦比的力量让下属产生那种对领袖的天然崇拜，敬畏、追随她；更重要的是，她没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝！”

格力的制度很严格，但在这份严格的背后，我们也可以看到董明珠有她的管理哲学。在她看来，优秀的企业家应该承担起责任，为员工营造一种安全感，让他们感觉有所依靠。所以，在人力资源管理方面，这位“铁娘子”并没有采用狼性团队管理的制度，而是显得更有温情。

在格力的管理上，董明珠从来不搞末尾淘汰制，她认为这是不合理的。一个人只要尽心尽力地做事，对企业而言就是有价值的。她坚持原则，但不会推行不合理的规章制度。

格力也没有裁员的制度，从2011 年到现在的7 年多里，虽然人员有所缩减，但都是因为每年的返乡高峰自然流失的。董明珠说，格力不会再补充人员，而是会通过内部效率提升来推动业绩的发展；在人员的管理上，也不会用裁员的方法转移外部变化造成的压力。

现阶段，格力的员工最担心的就是房子的问题，而董明珠却承诺，她将在未来几年让所有的格力员工享受两室一厅的福利，这个钱她来出！她还解释说，只要员工不走，退休的时候，房子就属于员工本人。

除了送房子之外，格力还有其他的福利政策。从2016 年12 月开始，格力对入职满三个月的员工每人每月加薪1000元，这既是对反对者的某种“示威”，也是对员工的安抚。

这项加薪制度涉及的员工有7 万多名，公司人均效率在提升，因而要与员工共享成功。按照人数来计算，格力电器每个月的支出要增加7000 万元。这次加薪引起的热议余温还没过，2017 年年初，董明珠在出席珠海市九届人大一次会议时又宣布，公司员工人均年终奖1 万元以上，另外人均送一台格力手机。

董明珠是一个高度集权、雷厉风行的领导者，也是“法家”学派坚定的拥护者和执行者。

她说：“一个好的企业制度，不能因人而设，因人而异，或者有权力的人想怎么样就怎么样。制度要建立在公平公正的基础上，企业管理人员的言行应该是员工所学习的榜样，中国制造业的底气和力量，不是来自劳动力成本，而是来自于企业的制度建设。”

也许，单独去看那些规章制度时，会感到冰冷而严苛，可若把它跟一个企业的责任感、使命感，与个人的自律、自我价值联结在一起后，就会感受到这是对所有尽心尽力者的一份公平而公正的承诺，一种精益求精的做事态度，以及实现高效与持续发展的强大根基。

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借华为三十年风雨路，看任正非的管理哲学从创立到如今，任正非带领华为走过了三十多年的风雨路。在华为发展的不同阶段，任正非都有其独特的思考与见地，呈现给外界的是一项项明确的制度，而背后隐含的却是他的管理哲学。

1987 年到1998 年是华为的初创期，这个阶段支撑任正非管理思想的管理哲学是唯物辩证法。他在对《华为基本法》的讲解中提道：“真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。”1996 年之前，华为的主要矛盾是技术与市场的矛盾，毕竟当时的它还只是一家小公司，面临着生存和发展的压力。而后任正非选择了技术突破，将主要矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。

1998 年3 月，任正非在《要从必然王国，走向自然王国》中提出：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。”当时，华为急需扩大海外市场，任正非不断地走出国门，学习先进的文化和理念。此时，华为面临海外扩张和企业管理不兼容的矛盾，任正非便提出了“削足适履”的思想，即主动变革。

2000 年，任正非要求华为的高层管理人员以“无为而治”为题作文。他希望华为的高管们能够以道家的“无为而治”来管理公司，让高管们能以公司的组织目标为己任，通过制定各种制度来管理华为，培养优秀的干部，而不是充当个人英雄；对于中层管理者，以儒家的“中庸”思想来管理；对基层管理者则采用以“法”管理，严格执行规章制度、不讲任何私人情面。

“无为而治”“中庸”“法”，这三大管理思想，为任正非的内部管理夯实了基础。他还有一个相对温和的指导思想，即灰度管理，就是让管理者既有明确的方向感，也要懂得宽容和妥协，合理地掌握合适的灰度，让各种影响发展的因素在一定时间内保持和谐。这就对华为的各级管理者提出了更高的要求，即要懂得妥协的艺术、保持开放的姿态。

在2016 年全国科技创新大会上，任正非提道：“华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”

全新的时期，全新的挑战。未来的日子，任正非和他的精神、他的思想，会带领华为朝着这个方向努力，就像过去的三十年一样，任正非愿意不断发现矛盾，解决矛盾，这种充满哲学意味的人生与管理思想是他坚持不懈的追求。

体现重要性的新方法：分权的艺术阿兹特克帝国是古墨西哥的最后一代王朝，他们创造了辉煌的阿兹特克文明。作为阿兹特克帝国的中心，特诺奇蒂特兰拥有30 万的人口，是当时世界上最繁华的城市之一。

阿兹特克文明融合了其他各民族部落与自身的文化习俗，这种开放式的态度让其经济得到了迅速的发展，且带动了教育、科学、天文、艺术等方面的进步。

1519 年，西班牙人荷南多· 科尔特斯受西班牙政府委派，率领一支仅有11 艘船只、500 名士兵的远征队深入墨西哥内地，他们侵略的第一个目标就是阿兹特克的领地。面对这个拥有庞大人口、繁荣富强的城邦的帝国，跟随科尔特斯的500 名士兵很害怕。为了激发士兵的斗志，科尔特斯在登陆后把所有的船只都击沉了，为的就是截断退路，殊死一搏。

科尔特斯得知阿兹特克首领蒙特苏马迷信“白神”，就把自己伪装成神的使者蒙混过关，顺利带领士兵进入特诺奇蒂特兰。科尔特斯趁机囚禁了蒙特苏马，让其成为傀儡，对臣民们下达听从西班牙人指挥的命令，搜集大量财宝交给西班牙人。就这样，科尔特斯只靠着500 名士兵，就征服了拥有500 万民众的阿兹特克帝国。

为什么要讲述阿兹特克帝国灭亡的故事呢？其实，就是为了借古喻今，读史明鉴。蒙特苏马是阿兹特克帝国的“头脑”，他的指令直接控制着整个帝国的运转。科尔特斯只控制住了蒙特苏马，就轻而易举地征服了他的帝国。

这就提醒企业主们，高度集权是一件很可怕的事。没有哪个人会永远英明，永远判断准确，更不能保证自己的道德永不出问题，就算能力再强也无法解决未来的所有问题。

在企业里，权力越大的人，身上背负的担子就越重。许多企业主非常辛苦，事事都靠一个人撑着，明知道适当地放权可以减压，却迟迟不肯迈出这一步。为什么呢？

不想放? 权，害怕失去对企业的控制，丧失威信，宁肯自己辛苦也不愿放手。这样就能确保万无一失吗？历史上的诸葛亮殚精竭虑，最终落得什么样的结局呢？积劳成疾，英年早逝。

? 不敢放权，对外聘的经理人的能力、职业道德不够了解，不能完全信任和托付，尤其是在这方面栽过跟头的老板，更是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

? 不会放权，对管理的问题不太了解，想放权但不知道怎么放，不知道放出去后该怎么监控。

在企业经营管理的问题上，许多事情不能用“想与不想”“会与不会”“愿与不愿”来做决策，而是要从大局出发，做正确的决策。每个人在生活中都有一些视觉盲点，受到思维定式和思维框架的约束，还有对既往经验的路径依赖，这些都可能会影响到对事物的判断和决策的准确性。因而，决策的行为如果集权于一个人，风险会比群策群力的分权大很多。

当企业发展到一定规模时，没有任何一个老板能做到公司大事小事一手抓，因为时间和精力都不允许，分权是必须且必要的选择。问题是，如何才能实现合理的分权？

所谓合理的分权，是指建立在责权对等基础上的分权，建立在能力与品德之上的分权。但是，分权不等于随意地放权，只下放权力却不加以监督管制，无异于弃权。某金融公司的董事长D 女士，曾招聘了一位非常能干的CEO 帮自己打理公司的所有业务，她把公司的全部资料都交给了这位重金聘请的CEO，而自己去了国外三个月，期间对公司的事情不闻不问。等到回国后，她才震惊地发现，自己的公司已经陷入停滞状态，公司的资产也快被掏空了。

这些惨痛的教训值得所有的企业主铭记于心。真正合理的分权，应当是分权+ 监督。有不少集团公司都选择“集团管控”的模式，让企业的发展模式从外延式的扩张变成内涵式的增长。集团管控通常有以下三种模式：模式一? ：财务控制。把注意力集中在财务管理、投资决策和实施监控上，只关注下属单位的盈利情况与自身投资回报、资金收益，不干涉子公司的生产经营，只要达到财政目标即可。

? 模式二：运营控制。对集团资源采取高度集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，大多是直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施都要监管。

? 模式三：战略控制。总部提出战略指导，以此规范子公司的发展方向，协调各下属单位之间的矛盾，平衡资源需求，分享经验，培育高级主管等。

无论选择哪一种模式，最终的目的都不是要束缚子公司的手脚，而是要在愈发激烈的市场竞争中调动子公司的积极性和创造性。最好的控制不是监管和督促，而是自制。所以，企业管理者要做到有效地把权力赋予下属，让他们积极地参与到企业的运作和管理上来，让规模变大后的企业依然保持小企业的活力，同时培育出企业发展所需的优秀人才。

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美的集分权的“16 字方针”

在集权和分权的处理模式上，美的集团为不少企业树立了典范。美的的经营管理机制包括很多方面，如公司治理机制、激励机制、创新机制、变革机制等，但其中最为核心、最具影响力的还要数分权机制，这一机制在很大程度上激活了美的前行的动力。

何享健是美的集团的大股东、前董事长，他曾被称为中国民营企业老板中最大胆的一位。在他的带领下，美的集团从30 多亿元的规模发展到1000 多亿元的规模，整个过程中他坚持对职业经理人授以最大的权限，上千万元、上亿元的投资职业经理人也有权做决定。2012 年，何享健干脆让出了董事局主席的位置，完全让职业经理人团队来管理美的。

许多人都有过质疑：何享健先生为什么能够如此大胆？

他没有过担忧吗？

何享健的大胆，恰恰因为他深谙放权的艺术。从1998 年美的完成事业部制组织变革后，就出台了一份《分权手册》，其中明确规定了美的集团和事业部之间的定位与权限划分，且详细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有决策权的归属，为美的的分权提供了制度保障。之后，美的开始逐步建立起精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体；每个独立的细胞体又时刻牵动着遍布组织内部的神经系统，让整个系统掌控张弛有度、收放自如、灵敏有序。

现如今，美的的分权体系已经成为美的最强大的竞争软实力，而它的集分权“16 字方针”——“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，也对中国成长型企业发挥了重要的借鉴作用。

宽带薪酬设计，留住员工的动力

许多企业主的心里都有一个困惑：我给员工的待遇并不低，为什么还是留不住人？为什么有些公司在薪资待遇上并不高，工作量也很大，员工却干得很起劲？要留住人员的心，靠的到底是什么？

从目前来看，健全的薪酬体系是吸引、激励、发展和留住人才最有力的手段。请注意，我们这里说的是健全的薪酬体系，它强调的是薪酬的激励功能，能激发出员工的积极性和潜能。

一提到薪酬，许多人马上就会想到钱和实物，其实这是对薪酬概念的狭义理解。从公司成本的角度来说，企业支出的不仅仅是大家看到的那些，还有许多隐性的、与钱无关的支出，比如为员工创造良好的工作环境、工作本身的内在特征、组织特征等带来的非货币性心理效应，两者合起来才是广义的薪酬，即全面薪酬。至于让企业主困惑的“工资不低却留不住人员”的问题，多半是出在了非货币薪酬上，如发展机会、成就感、荣誉感，等等，这是影响人们选择工作和职业的一个重要因素，也是组织吸引人才、留住人才的重要手段。

传统的薪酬结构是垂直型的，带有大量的等级层次，甚至是定值的，即每个职位等级只有一个固定的薪酬数值，想要获得加薪的机会，只有通过晋升才能实现。这种薪酬方式的弊端有很多，首先，很容易导致内部不公平的现象出现，无论员工做多少工作，同等级员工拿到手的薪酬都是一样的，会打击一些员工的工作积极性；其次，企业里的管理职位是稀缺的，优秀的员工如果无法获得晋升的机会，就无法获得加薪的机会，最终只能导致人才流失。

相比之下，宽带薪酬的设计就显得灵动多了，它很好地支持了扁平化的组织结构，打破了严格的等级制，以市场薪资为基础，更能根据市场薪资的供求而变，且匹配绩效管理的激励需要。

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

那么，要如何来设计宽带薪酬呢？

·step1：岗位价值评估

为什么要进行岗位价值评估呢？最终的目的在于改变官僚体制等级观念，提供岗位晋升路径参考。通过科学的岗位评估系统对岗位进行评估，判断每个岗位对组织的相对价值，继而建立统一规范的职级体系。

岗位评估是一个比较的过程，要衡量岗位之间的相对价值，而不是绝对价值。在岗位评估前，要弄清楚公司的组织架构，列出岗位清单，了解各个岗位的职责和任职要求。接着，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划分岗位相对价值层次。

·step2：职能等级设计

在有了完整的岗位职级结果后，就可以在岗位职级表的基础上，根据管理开设更多的设计。比如，为了智能管理需要，可以加入职等级、职衔的概念元素。这样做的意义在于，将来员工薪资级别调整时，在公司内部赋予职称方面的晋升，给予相应的职衔称谓，即“名利双收”。

·step3：薪酬策略选择

在不同的发展阶段，企业会有不同的薪酬政策需求。

初创期时，对人才的需求比较强烈，通常会采取高于市场薪酬水平的政策，岗位薪酬的灵活性较高，对岗位更强调长期的薪酬回报。过了创业初期，进入成长阶段，企业逐渐步入正轨，薪酬内部的公平性问题会凸显，需要建立规范的薪酬体系，此时岗位薪酬要向市场看齐，而企业对关键人才要采取倾斜性薪酬策略。

成熟期时，企业在管理方法和盈利模式上基本已经成型，经营较稳定，管理趋于正规化。此时的薪酬政策是控制人力成本上升，向管理要效益，对员工的激励比较有限。进入衰退期的企业，经营上举步维艰，最重要的是控制薪酬成本，而员工也面临被裁员或转型的问题。

薪酬政策除了要结合企业的发展阶段，还要针对不同类型的人才，选择相应的薪酬策略。比如，对于核心人才，薪酬上应当采用高工资、为知识经验付薪、重视风险收益和长期激励；对于通用人才，工资和市场行情持平、确保内部公平、为绩效付薪；对于独特人才，可根据合同付薪、主要看项目成果；对于辅助性人才，按照小时或临时签订的合同付薪。

·step4：带宽标准设计

这里说的“带宽”，不同于宽带薪酬中的“宽带”。我们可以把宽带理解为薪酬的一种思想或方法，而带宽是具体的宽度和范围，对应到岗位职等中，带宽所指的就是每一个职等的薪资浮动范围。那么，经过岗位价值评估出来后的岗位职等级，要如何设计带宽呢？

第一，定中位值。从岗位职等级表中，选择几个市场薪酬数据可信度较高的岗位作为标杆岗位，把调查得到的薪资填入带宽标准设计表中。

第二，设计各职等中位值。根据上一步填入的岗位薪资的中位值，把其他岗位的中位值空白处填入数据，数据的设计要满足两点：职等与中位值成正比、上下职等之差符合递增趋势。

第三，设定带宽值。设计各职等的带宽比例，遵从由低向高递增的规律。

第四，算最大最小值。确定中位值和带宽后，根据带宽薪酬计算公式，算出最大值和最小值：最小值＝（2× 中位值）\/（2+ 带宽）最大值＝（1+ 带宽）× 最小值

带宽＝［（最大值\/ 最小值）-1］×100%第五，验证。通过各职等带宽的重叠度、等差、级差数据验证，检验是否有异常数据，验证是否符合规律。

第六，测算。选择一些岗位，套入对应职等，测算其所处的级别。如果有不少岗位薪资明显超出或远大于1 级至9 级的数据范围，就需要返回到第一步，循环设计，直至合理。

·step5：薪酬结构设计

在给员工发工资时，不少企业主只给一个固定的月薪，不分工资项目。在他们看来，月薪就是这么多，不管分成几个部分，总数也不会变，没必要去细分。实际上，这种观念是错的。虽说工资的数目没有变，但如何分、怎么分、什么时候分，直接影响着员工的工作积极性。换句话说，把薪资分成不同的项目，为的是创造不同的激励效果。

不管薪酬结构由几个模块构成，都可分成两部分：固定薪酬与浮动薪酬。基本的分配比例规律是，岗位职等级越高，浮动薪酬比例越大；职等级越低，固定部分的比例越大。所以，那些经常爆料“只拿1 元”年薪的职业经理人，并不是在撒谎和调侃，因为1 元只是象征性的固定工资，他们的主要薪酬来源是公司的股利分红和股票升值的浮动部分。

激励模式变革：从绩效导向到价值自觉无论是调整组织结构，还是设计宽带薪酬，都有一个共同的期望和效用，即调动员工的工作热情与积极性，激发他们的主动性与创造性，以提高组织效率。在激励的形式上，物质性的奖励必不可少，这是满足员工基本需求的支撑，可如果奖励一直与工作绩效挂钩，员工就会把奖励的多少视为今后工作投入的决策依据，且边际效用也会逐渐递减。

经济学上有一个“棘轮效应”，指人的消费习惯形成之后有不可逆性，向上调整容易，向下调整难。假如企业总是通过不断地提高相同的激励物质来满足员工增长的或是不变的需求，那么企业就需要不断地盈利，且利润幅度必须大于激励标准的上升标准。否则的话，企业就会掉进入不敷出的恶性循环中。如果企业取消或降低激励的标准，员工的需求就得不到满足，工作积极性也会大打折扣，甚至产生抵触情绪。

那么，企业如何制定激励制度，才能够缓解或避免“棘轮效应”产生的不良后果呢？

马斯洛需要层次理论里讲过，人的需求有五种：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。显而易见，人的需求是有层次的，企业在制定激励标准时，一定要考虑到员工个人层次渐进的需求。对某一个员工而言，可能第一次给予金钱方面的激励能够达到刺激其积极性的作用。可随着这个员工对金钱的需求不断得到满足，他的需求层次就会提升，此时金钱对他来说不再是最重要的。假设此时的他已经提升到了“受尊重”的层次，那么企业选择用晋升的激励方式可能对他更有用。

由于员工的需求层次是上升变化的，所以企业的激励标准也应当是变化的，激励物也要相应作出调整。与此同时，企业也要考虑到不同个体之间的不同需求。同一个时间阶段，每个人的需求都不一样，所以对不同的个体，也要采用差异化的激励措施，不能刻板地一视同仁。

说了这么多，落脚点无非还是一个：借助外部的激励手段，调动员工的自我激励。在工作的过程中，个体期望通过对工作的掌控，影响产出结果，并获取成就体验。从驱使个体工作的角度来看，追求金钱报酬不是首要因素，因为金钱奖励包含着控制性暗示，这种暗示会抑制个体的价值自觉倾向；当员工逐渐意识到努力投入的重要价值，最后到认同并将之纳入自身信念，发自内心地全力投入工作中并从中体验到某种成就感，才会真正爆发出积极性和追求自我实现的期望。

想要激发员工工作动力，填补心理能量的“黑洞”，除了给予满足基本需求的物质奖励之外，最重要的是从心理层面上把握住员工的需求。因此，企业在设计绩效评价体系和薪酬激励体系时，应当满足员工的三种基本需求：胜任需求、自主需求和归属需求。

? 胜任需求，指的是员工渴望对工作环境进行控制，期望通过从事有挑战性的任务来检验和扩展自身能力的需求。

自主需? 求，指的是员工能够在工作中以独立的意志来行事，能够感受到一种选择的自由和心灵的自由。

? 归属需求，指的是员工能通过与他人的亲密协作，获得共同体身份认同，满足利他主义的社会伦理情结。

追求金钱不是个体工作的终极目的，要能从员工的胜任需求、自主需求和归属需求出发，重新审视和优化激励体系，引导员工自发地参与到创造性的工作中，成为自己行为的亲历者，而不是一个旁观的局外人。这样的激励模式，才是有效的、可持续的。

企业文化＝企业价值观+ 行为方式当企业完成了战略转型、管理部门职能转型后，接下来要做的就是把很多共识沉淀、固化下来，成为日常工作和生活的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则与价值观。这，就是老生常谈的“企业文化”。

企业文化到底是什么东西呢？许多人对此并没有一个清晰的概念，认为企业文化就是一些假大空的东西，比如激情澎湃的口号、装订精美的宣传手册，抑或是老板在开会时宣传的名言警句……事实上，这些都是对企业文化的曲解，也是企业文化建设亟待改进的地方。

真正的企业文化，是贯穿企业经营的一种无形的存在，却又切实影响着组织中每一个人的行为和处事方式。企业文化是全体员工广泛认可的精神品质和行为方式，能够切实落实执行的价值观念和行为准则，它包含以下几个方面：·价值观念

价值观念相当于企业的是非标准，要明确指出提倡什么、鼓励什么、反对什么、杜绝什么。这些内容不能是假大空一样的口号，而要细化成一条条简单易懂的内容，让每一个员工都清楚、都接受、都支持。但凡涉及是非对错的问题，必须要有明确的界定，让大家知道界限在哪儿，不用去猜测，避免擦边球，一切都清晰明了。

·行为准则

行为准则是企业内部的行为指南，让员工清楚做事时应当遵循的基本原则，比如诚实、守信、保密、不找任何借口、助人为乐、换位思考、把问题留给自己，等等。明确指出企业希望员工怎么做，做到什么程度，才能让大家知道如何管控自己的行为。

·决策机制

决策机制是彰显企业领导力的一个关键因素。在角色思维那一章里，我们已经谈论过这个问题，“自上而下”和“自下而上”两种决策机制，带来的结果截然不同，给员工带来的心理感受也是不一样的。

·沟通方式

沟通方式是体现企业人性化管理水平的标尺。企业有哪些正式的、定期的沟通？有哪些非正式的、定期的沟通？有哪些非正式、非定期的沟通？大家对企业所发生的事情是否有知情权？企业会不会定期主动地向员工传递信息？这些都在考验企业是否具备完善的沟通机制，能否做好上传下达的工作，能否把高层决策准确地传递到基层，又让高层管理者能够听到基层员工的真实心声。这些都是践行以人为本的具体表现。

·人际关系

人际关系是决定员工在企业中能否找到归属感和幸福感的一个重要因素。如果员工之间、上下级之间的关系都很融洽，工作对于员工来说就是一件愉快的事。倘若员工之间充满恶性竞争，彼此为了各自的利益不择手段，相互防备，就会营造出自私自利、相互拆台的氛围，闹得人心惶惶，不利于内部的团结，更影响企业的效率。

上述这几个方面是企业文化的内涵，很多企业对这些内容并不陌生，但知道了未必就能形成企业文化，关键还要把理念落实到行动上。文化转型意味着向上升华、向下沉淀，“升华”就是要把理念上升到信仰、尊严、自律的高度，“沉淀”就是把理念落实到行为、准则、标准的深度。最后，用文字把文化描述出来，用故事表达出来，用图像显现出来，让大家都能理解。

企业文化的建设不是一件简单的事，要面对多方面的冲击和考验。

现在的员工大多是“80 后”“90 后”，他们见多识广，渴望被领导，但不希望被管理，有强烈的创新意识，对感兴趣的事情可以废寝忘食，对不感兴趣的事情充耳不闻。对于这样的群体，如果不能在精神层面产生共鸣，在价值观层面产生共识，再好的企业文化宣传口号都是无效的。另外，企业内部不同层次、不同专业、不同年龄结构的人员，思维模式不一样，因而企业文化也当考虑到这一点，能够实现在代沟之间牵线搭桥，让代际和层级之间形成文化共识和管理共振。

总而言之，企业文化建设不能假大空，也不能急于求成，更不能追求完美。企业可以先从目标统一着手，逐渐过渡到价值统一。这样的企业文化，才能够落实到工作中的每一个细节中，才能在每一个员工的心里扎根。

避开企业文化建设的四大误区

企业文化的重要性我们无须赘述，当下越来越多的企业开始建设自己的企业文化。但是，在实际运营的过程中，无论是企业主还是高层管理者，抑或普通员工，对企业文化的建设存在不少认识上的误区，结果让企业文化建设陷入了糟糕的境地。

误区一：把文体娱乐活动当成企业文化不少企业管理者在向他人介绍自己的企业时，会说这样的话：“为了丰富员工的业务生活，我们加强了企业文化的建设，成立了许多兴趣小组……”在他们看来，企业文化就是唱歌、跳舞、打球，等等。不可否认，这些文体娱乐活动确实可以增进部门、员工之间的情谊，让他们在业余时间得到更好的消遣，增强公司的凝聚力，是企业文化必不可少的一部分。然而，它们绝非企业文化建设的主体，因为这些内容无法帮企业建立强大的竞争优势，无法帮助企业更好地面对残酷的市场竞争，更无法依靠它们赶超竞争对手！

我们建设企业文化的目的是什么？是要增强企业的竞争力，是要取得更好的经营业绩！更确切地说，企业文化就是企业在市场竞争中，为保证持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。所以，不能简单地把文体娱乐活动等同于企业文化建设，这是非常错误的认知。

误区二：把脱离实际的空谈当成企业文化有些企业为了塑造自身的“形象”，脱离企业经营管理的实际，总结出一些描述经营理念或企业精神的词语。这些理念或精神完全不被认同，所以它的表面化描述就成了脱离实际的空谈，犹如一个精美的花瓶，没有任何实用价值。

还有一些企业，努力塑造优美的企业环境，让企业外观和内饰看起来协调一致，设备摆放呈现出流线美感，抑或在企业的走廊、办公室张贴各种看似醒目的标语……做这些原本无可厚非，但若把这些表象化的东西视为企业文化，就大错而特错了。就拿标语来说，“求真”“务实”“团结”，这些字眼能否真实地反映企业的价值取向、经营哲学、管理风格？能否让全体员工认同？能否真正起到凝聚力和向心力导向的作用？这些问题，许多企业领导者自己都说不清楚，更何况是员工呢？

·误区三：把企业文化建设当成一劳永逸的事有些企业认为，企业文化只要建设起来，逐渐步入正轨，就可以一劳永逸了。殊不知，企业文化也需要根据环境的变化来创新，不然的话，“过时”的企业文化非但不能促进企业发展，还可能成为一种阻碍。

多年前，IBM 的创始人汤姆·沃森规定，IBM 的所有员工必须穿正规的职业套装，且所有高层经理都要穿黑色西装和白色衬衫。这样的要求是出于对客户的尊重，希望每一位员工都可以着装整齐地出现在客户面前。

随着时间的推移，客户已经改变了他们在工作时的着装，且很少有技术型的买家会在公司穿着白衬衫和黑色西装。可是，IBM 的着装规范却一直保留着。1995 年，郭士纳决定废除这一着装规范，但他没有选择用另一种着装规范替代原来的，而是想到了沃森先生最初要传达的意图，作出了这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人，来决定你的着装。

在郭士纳本人看来，这是他担任CEO 以后作出的一个很小的决策，但这个举动却被认为有很大的预示性。因为，着装规范已经成为IBM 文化的一个组成部分，而这部分恰恰又是刻板的、僵化的，破除这一规范昭示着，IBM 的企业文化已经搭上了与时俱进的列车。

·误区四：把企业文化建设当成基层员工的事企业文化是怎么形成的呢？它是企业领导者根据竞争环境，把自己经营企业的价值观、思维、行为方式、竞争方法等付诸管理实践，逐层地传递给最基层的员工，并要求全员遵守，从而形成习惯、产生氛围的过程。所以说，谁是企业文化的最终决定者？不是基层的员工，而是最高管理层。

卡洛斯·戈恩在接手债墙高筑、濒临倒闭的日产汽车之后，没有坐在办公室里发号施令，而是亲自到一线去。在接手的1999 年的整个春季，他认真检查日产在海内外的每一个办公室、工厂、技术中心，了解经销商、供货商和消费者等各个环节的情况。为此，大家还给卡洛斯·戈恩起了一个绰号——“7·11”（指每周工作7 天，每天工作11 小时），每天清晨就开始工作，下班时太阳早已经落山。靠着这种走动式的管理，卡洛斯·戈恩找到了拯救日产汽车的方法，并将日产带回到全球汽车行业第二阵营的位置。

试想一下：如果卡洛斯·戈恩每天就待在办公室里下达命令，却要求下属实行“走动式管理”，可能实现吗？下属根本不能从根本上理解何为“走动式管理”。当卡洛斯·戈恩亲自到一线检查、指导，并要求其他管理者也这么做，他们必然会根据最高领导的要求开展“走动式管理”，而企业也逐渐会形成用一线数据说话作为决策依据的习惯。

这样的氛围，不是靠基层员工能够形成的，而是要由企业的高层来领导和推动。从另一个角度来说，有什么样的领导者就会有什么样的文化，它需要企业最高领导层来主导，也需要全体人员共同参与。为此，企业的最高领导者一定要有清醒的意识，认识到自己的价值观、言行举止直接影响着企业文化的方向，以及具体的行为模式。

优秀的企业文化不能脱离战略

企业文化不应是流于形式的表面文章，而是要能够根植于人心、可以落地执行、切实提高效率的价值观与行为准则。如何建设企业文化，才能够让它不至于偏离轨道，发挥出真正的效用？答案就是，与战略相匹配。

企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是我们常说的：有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等彰显企业的特殊性，这可以促进企业形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

当企业战略制定出来以后，需要全员积极有效地贯彻执行。长期以来形成的企业文化，具有导向、约束、凝聚、激励等作用，可以激发员工的工作热情和积极性，统一员工意志和目标，让全员为了实现战略目标而共同努力。

由此可见，企业文化和战略一定要相互适应、相互协调。企业文化的建设必须跟战略相匹配，要能够支持战略的实现。比如，某企业一直提倡节俭的价值观，这种企业文化有利于实行追求低成本领先地位的战略；再如，某企业提倡创造性、敢于挑战，这种企业文化有利于实施和执行产品革新与技术领导地位战略。总而言之，企业文化的建设一定要以提升企业的竞争力为目的，否则一切都是虚妄的空谈。

案例链接

沃尔玛的节俭文化与“天天平价”

1962 年，沃尔玛还只是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。五十多年后，如今的沃尔玛已经成为世界最大的零售连锁企业之一，在全球拥有超过7900 家大型零售店，员工人数达到230 万，年销售额超过4000 亿美元。

沃尔玛的成功，离不开它的总成本领先战略，正因为实施了有效的成本管理，它才能给予消费者“天天平价”的承诺。当初，沃尔玛的创始人山姆·沃顿成功塑造了“节俭”

这一企业文化基因，靠着这一文化因素，沃尔玛在短短几十年的时间里，从一家不起眼的小商店发展成全球超级连锁企业。

沃尔玛对成本费用的节俭是出了名的。有人曾到沃尔玛的中国总部参观，惊讶地发现，它的办公区非常简陋，没有天花板，办公室都是用隔板隔开的。在沃尔玛，所有的复印纸都要双面使用，不然的话，就会受到惩罚。这些做法都只是出于同一原因：节省成本！

从沃尔玛的发展经验中，我们可以得出结论：企业文化的建设必须与战略相匹配。沃尔玛选择的是总成本领先战略，而它的企业文化就以“节俭”为基调，如果山姆·沃顿没有创立这种文化氛围，把节约每一分钱作为企业的信条，那么，沃尔玛就无法向消费者提供最低价的商品，也就无法实现“天天平价”的承诺，更不可能有今天的成就。

这是继《圈层是人才进化》之后，我撰写的第二本书。

相比第一次撰稿，虽多了些许经验，但也更加严谨，很希望把它做得更清晰、更实用。

近几年，我一直在研究、实践移动互联网的营销生态模式，以及产业互联的新商业趋势，也跟不少企业老板面对面地沟通交流过。不可否认，互联网的突飞猛进，让很多行业和企业都受到了冲击，不少企业主更是面临着进退两难的局面——想往前走，但不知道该怎么走，也怕走错；想往后退，背后还有一群追随自己的人，企业的盈亏已经不仅仅是自己的事了，即便还没有抵达企业家的高度，但身为领导者的责任心，在多数企业主身上还是具备的。

这让我萌生了撰写这本书的念头。平日里，能够有机会参加相关课程的企业主的数量，与庞大的中小企业数量相比，不过是凤毛麟角，还有大量的企业主和管理层人员迫切后记

需要这方面的内容，我恰好有一些积累和经验，何不把它形成清晰系统、便于保存和反复阅读的书稿呢？

在确定要写这本书之后，我第一时间联系了智和商学院长张浩峰。我的思路和想法很多，但要把它们整理成一个有逻辑性的框架，却还得下一番功夫。在此，真的很感谢浩峰院长，他同我一起参考阅读了大量与企业重组、转型有关的书籍，为的是选一个独特的角度，而不是把重组牵涉的方方面面像教科书一样罗列出来。那样的话，阅读起来不仅烦琐，且不容易抓住重点，看完后还是不能从整体上把握思路。

几经斟酌，我们最后决定从“思维”的角度入手，提供给读者一个重组的思路。然后，大家就看到了现在的逻辑框架。在内容方面，也是尽量结合实际的问题，附加典型案例，让读者能更直观地理解，并从中获得一些启发和感悟。

转变思维不易，过程也很缓慢，但它是很值得去做，也是必须去做的一件事。无论时代如何变迁，能始终保持前瞻性的思维，适时地转换自己的角色，透过花里胡哨的表象看清商业的本质，比单纯从战术上去升级更有长效性。

但愿，每一位阅毕此书的读者都能从中有所收获。哪怕它只是为你的思路打开一个缝隙，于我而言，已是莫大的回馈。

韩永发

2018 年岁末...

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