第一节业精于勤而荒于嬉

【由司马炎统一天下谈紧迫感】

古今中外，凡成就事业，对人类有作为的，无一不是脚踏实地、艰苦攀登的结果。

——钱三强

司马昭灭蜀成功，三足鼎立的局面被打破，战略形势发生了重大变化。蜀国的灭亡，使得吴国失去了盟友，变得孤立无助。魏军既可以从北面发起攻击，又可以顺流而下，从西面威胁吴国。灭蜀之先，司马昭就有“先定西蜀，乘顺流之势，水陆并进，并吞东吴\"的打算。蜀国灭亡后不久，司马昭病死，长子司马炎忙于篡魏称帝，因而统一大业向后推迟。其实，灭吴的时机已经成熟，从吴国来说，自孙权死后，统治集团内部接连发生政变，国势日趋衰落：晋朝取代魏国后，吴国内部的形势进一步恶化，最后的一个皇帝孙皓性情凶暴，奢侈无度，拒谏信谗，宠幸宦官，妄杀无辜。大臣人人自危，百姓不堪其苦。消灭吴国，一统天下,晋国前线大将羊祜上表认为：“今江淮之险，不如剑阁：孙皓之暴，过于刘禅；吴人之因，甚于巴蜀；而大晋兵力，盛于往时。不于此际平一四海,而更阻兵相守，使天下困于征戍，经历盛衰，不可长久也。”晋武帝司马炎观表大喜，便令兴师灭吴。然而贾充等大臣力劝不可，因而伐吴未成。羊祜入朝，面劝司马炎：“孙皓凶暴已甚，于今可不战而克。若孙皓不幸而殁，更立贤君，则吴非陛下所能得也。”司马炎大悟，就让羊祜提兵往伐，可是此时的羊祜，年老多病，请求司马炎另选智勇之士自己告老还乡。不久,羊祜病死。

所幸武将艾臣具有灭吴紧迫感的不止羊祜一人。镇守益州的老将王壑上表司马炎：“孙皓荒淫凶逆，宜速征伐。若一旦皓死,更立贤主，则强敌也。臣造船七千，日有朽败。臣年七寸，死亡无日，三者一乖，则难图矣。愿陛下无失事机。”大将杜预也上表认为时不我待，推迟伐吴，将要误事；秘书郎张华也奏请速举兵灭吴。

晋武帝这才升殿，诏令杜预为大都督，率兵十万伐吴。司马迪、王浑、王戎、胡奋各引兵五万分路出击并听杜预调遣。又命王壑率水陆军20万。60万晋军兵分六路，水陆并进，大举出击。战争的进程正如羊祜所料，东吴军队没有多大抵抗能力，晋军所向披靡，杜预大军战败吴将伍延、陆景、孙歆等，夺得沅湘一带,直抵广州诸郡，守将皆望风赍印而降，杜预大会诸将，共议取吴国都城建业之策。胡奋认为：“百年之寇，未可尽服。方今春水泛涨，难以久住，可俟来春，更为大举。”杜预说：“今兵成大振，如破竹之势，数节之后，皆迎刃而解，无复有着手处也。”于是驰檄各路人马，一齐进兵。王壑大军乘船顺长江而下，用火炬烧诡吴军设置的拦江铁索，扬帆直进，时逢长江风波甚急，船队行进困难，部下请求等风势少息再行。王壑连这么点时间也不肯耽误，大怒说：“吾目下欲取石头城，何言住耶？”于是擂鼓乘风破浪前进，直捣建业城。如此便出现了“西晋楼船下益州，金陵王气黯然收，千寻铁锁沉江底，一片降幡出石头”的景象。吴主孙皓率文武大臣到王濬军前投降，几十年的分裂局面终于结束了。

司马炎统一天下的成功，得益于极其有利的客观条件，但是如果没有羊祜、杜预、王濬张华等具有事业紧迫感的文臣武将，力陈卓见，敦促早日兴兵，统一大业还要拖延下去。

时间具有一维性和无限性。人生是有限的，过去了的时间无法再寻找回来。充分认识时间的重要性，珍惜时间，节约时间，有效地利用人生的宝贵时间，因而能在事业上取得丰硕的成果。有时间观念，就是有事业的紧迫感。作为一名管理者，不论从事何种事业，都不能丧失紧迫感。

毛泽东曾挥笔写下过“多少事，从来急，天地转，光阴迫,一万年太久，只争朝夕”的著名诗句。深圳人在改革开放的大潮中，靠着“时间就是金钱，效率就是生命”的信条，创造了世界瞩目的经济奇迹。熟悉周冠五的人都知道，他是个富有事业紧迫感的人。十年动乱期间，首都钢铁公司的经济技术指标的平均水平，在全国十大钢铁企业中由第一位降到第七位。1977年早春,全国冶金工作会议结束后,周冠五匆匆赶回公司，连饭也没顾上吃，就紧急通知有关领导前来开会。他说：“想来同志们还记得,周总理病重时叮嘱过：'首钢要为首，不能当下钢！'可是现在，我们落伍了，当了'下钢'了！长叹是无济于事的，问题是要干！失去的时间追不回来了，但失去的东西必须追回来！”这番话引起了与会者的共鸣，于是周冠五带领首钢的干部和职工，开始了争分夺秒的苦干。到1979年，首钢经济技术指标的平均水平，又成了十大钢铁企业的排头兵。

管理者事业上的紧迫感和具体工作中的耐心并不是相抵触的，某一事件、某一过程的求慢，正是为了总体上、全局上的求快。在具体问题上可以当急则急，当缓则缓。在整个事业的进程上，则要根据现实的可能尽量地求快。管理者既不能为早日实现理想而失去对待具体人和事的耐心，也不能因为求稳求全而缺乏事业的紧迫感。一个组织要成就事业，不仅需要管理者具有紧迫感，同时也需要组织成员有紧迫感。不待上司激励，下属就自发产生事业的紧迫感，对于组织来说是一件大好事。但如果这样的下属所遇到的却是一位坐视时间流逝的上级，那么他们的紧迫感就会渐渐泯灭。从而，组织会沉浸在一种惰性的心理状态之中。所以，管理者的紧迫感不仅关系着个人的成败，也关系到组织全体成员的精神状态和他们的事业心。机会对于一个组织的生存与发展来说十分重要，有紧迫感的管理者，才不会放过任何机会，使事业不断兴旺；缺乏紧迫感的管理者，则往往使事业一筹莫展。

自古以来，人们皆相信恶劣的环境往往最能培养出优秀的人才。

一家报纸的读者投稿栏中，曾有这样一则女性投稿。这位女士表示：由于她的父母平日争吵不断，最后步上离婚之途，他们几个兄弟姐妹只好凭自己的努力独立生活。各自结婚之后，均能拥有美满、幸福的家庭。

在此姑且不谈使小孩产生此种想法的是与非。然而，无疑地,当一个人意识到自己亲近的人的缺点或弱点时，必能警觉\"自己再也不能依赖对方”或“非依靠自己不可”，这便是产生独立意识的开始。

在教导下属时，若能巧妙地运用此种心理，便不难成为一位成功的经营者。

例如，经营者不妨把公司的缺点——如将已陷于困难等敏感问题公诸于众。如此一来，职员基于危机意识，往往能为公司尽力。

某些具有才能的职员，为了一展所长，因而能毫无保留地付出努力。在此种情况下，相信许多优秀的人员便被培育出来了。

事实上，这种做法并不是强调自己无能，而是在心理上企图营造出困难的情境，使下属发挥其潜能。当下属内心感到自己被视为可靠之人时，通常就能产生创造的意愿。

不论是个人还是企业，遭遇困境的时刻，也正是发挥最大潜能的时刻。因此,纵使遭遇到艰苦的处境，也不要因此而沮丧，而应该拿出超乎平常的斗志，冲破难关。

在现代企业管理中，也应有点危机意非常赚钱的时候，又推出了啤酒。该公司的佐治董事长，在公司运转得非常顺利，员工意气勃发时，能够感受到危机意识，为了突破危机而推出新产品。

就在桑得利酒厂推出啤酒之前，日本的食品业界被称为“三K时代”，表示当时的食品业由三家“K”字开头的公司独占市场。

包含寿屋在内的这三家公司，在当时是出了名的盛气凌人，就连这些公司的员工，也一副趾高气扬的姿态，对待顾客总是爱理不理的。票据方面的条件非常严苛，佣金的支付也很吝啬，完全没有一点让人称赞的优点。

公司营运一兴盛，员工就容易得意忘形，把创业时的辛劳忘得一干二净。佐治董事长看了当时的境况，直觉地产生了危机意识。如果员工误认为这种蛮横的态度能够使生意继续维持盛况，公司将来一定会遭遇严重的危机。

当时才刚就任董事长不久的佐治先生，为了让已习惯安逸的员工打起精神，他决心要以严谨的态度来经营事业。

佐治先生的父亲乌井信冶也是在赤红葡萄酒推出成功，企业逐渐步入好景时，开始从事极具冒险性的威士忌酒生产。

乌井信冶郎先生之所以会如此，也可说是因为他那不安于现状，且随时都在不断进步的上进心。他深知“业精于勤而荒于嬉”这个道理。他也相信要开拓事业的新天地，就必须公司上下一致保持紧凑的步伐，全心全意地投入工作，也只有这样，才能创造公司长久的发展。

【点评】

历史是无情的，无数史实告诉人们“居安思危的道理”。“豪华尽出成功后，逸乐安知与祸双?”历史教训如此，平头百姓也如此。居家过日，工作职场等都逃不过一个“危”字，人无远虑，必有近忧。

第二节心胸宽广豁达大度

宽宏是这样一种德性：它为个人所受的伤害进行回报而且不看重这些伤害，它不去抓住报复的机会，即使是这种机会已经提供给他了的时候。

——包尔生

世间万事万物都充满了矛盾，人与人之间也经常发生矛盾。心胸狭窄的管理者常常为了一些琐碎小事与下属发生矛盾，使关系紧张，工作无法开展；性格宽容的管理者即使与下属在大事上发生矛盾，也能主动积极地缓和、化解，将矛盾减少到最低限度,使工作能正常运转。

曹操是个宽容大度的人，从他对许攸的态度中就可以看出来。

许攸才高气傲，弃袁投曹后与曹操初次谈话，曹操故意跟他绕弯子，不肯告诉军粮已尽的实情，许攸就拂袖而起，趋步出帐，并说出无所顾忌的话来：“世人皆言孟德奸雄，今果然也。”曹操不但不为许攸的无礼而生气，反而笑着说：“岂不闻兵不厌诈！”这样一来，许攸便欣然献上乌巢烧粮的计策，赢得了官渡之战的胜利。后来，许攸又献亡决漳河水以淹冀州的计策，使曹操得以攻陷袁氏的老巢。许攸自以为功大，在曹操率军入冀州城时又说了不该说的话：“阿瞒，汝不得我，安得入此门？”阿瞒是曹操的小名，曹操位居汉相，权倾天子，许攸早年虽然与曹操有旧交，此时则是君臣关系，身为臣下而呼主公小名。而且语气又非常傲慢,分明为封建社会的礼法所不容许二人在场；这次则是在大庭广众之中，更令人难以忍受。众将听了许攸的话，“俱怀不平”，而曹操只是大笑了之。后来，许攸在冀州东门碰见许褚说：“汝等无我，安能入此门乎？”许褚大怒，拔剑杀死许攸。曹操说：“子远（许攸字）与吾旧交，故相戏耳，何故杀之？”于是“深责许褚，令厚葬许攸”。

松下幸之助说过：“为完成一种事业，是要具备各种经营要素才能构成的，但中心还是人与人的问题。”如果没有经营者与员工的协调合作，事业就无法成功，要做到这一点，管理者首先必须具备宽容大度的性格。如果管理者心胸狭窄，遇事斤斤计较，患得患失，必然与人合不来。

性格宽容的管理者，重事业轻小侮，顾大局弃小利，能够与人和睦相处，所以也就能够最广泛地团结下属，同心协力做好工作。

用人是管理者的基本职责之一，一个管理者能否在用人方面有所作为，与他的性格是否宽容关系极大。心胸狭窄的管理者,往往对人才过分苛求，即使优秀的人才，到了他的手下，也要吹毛求疵。人都会有缺点，也难免犯错误。气量宽容的管理者，往往能够容忍别人的缺点，对犯了错误的人也能团结共事，而不是一棍子打死。在气量狭窄的人眼里，没有一个令他满意的人才;而在宽宏大度的管理者眼中，下属个个都是人才，只要安置到合适的岗位上，都能发挥所长。用人首先在善于识人，即全面、准确地认识和评价人，而不是带着r副有色眼镜看人。只有具备宽容性格的管理者，才能够较好地做到这一点。管理者的性格是否宽容，对于决策也有很大的影响。心胸宽广则眼界和思维也宽广,处处从长远和大局出发；心胸狭窄则鼠目寸光，思维往往局限在一时一事的得失上。而且，后一种人常常把精力耗费在寻隙觅仇、勾心斗角上，对方针政策、战略战术往往缺乏周密的思考。决策不仅依靠管理者自身的智慧，还需要广泛汲收他人的意见和建议。管理者如果气量狭小，对不同的意见便听不进去，相反的意见更是容纳不了，这样往往会导致决策的偏差。一项好的建议，对于宽容的管理者来说，不论建议者是谁都会毫不犹豫地采纳；对于心胸狭窄的管理者来说，往往先看提建议者是什么人，如果是自己一向看不起的人，则对他的建议不屑一顾。中国有句俗话，宰相肚里能撑船。管理者的重任，确实需要有肚量的人才能担当。

宽容须有分寸，不是宽容一切。不能对下属的任何不良行为和过失都釆取“好好先生”的态度。那样只能使组织内部邪气直升，纲纪废弛。任何宽容行为都是建立在原则性的基础上的。管理者在考虑对某人某事是否采取宽容的态度时，必须从是否有利组织生存与发展的根本原则出发。这一点，曹操的一系列做法可供借鉴：

第一，宽容那些性格傲慢但确有突出优点的人，许攸对曹操傲慢无礼，称曹操是“奸雄”，又在大庭广众之中呼曹操小名，这些曹操都不计较。因为许攸的无礼，损害的只是曹操的面子，而他的足智多谋，却有利于曹操的事业。

第二，宽容那些犯了错误但确能认错并愿意改正的人。演义中，大将夏侯惇奉曹操之命，与于禁、李典等率兵十万进攻新野,因为在博望坡一带不看地形贸然进军，中了诸葛亮的火攻之计。逃回许昌后“自缚见曹操，伏地请死”，曹操因以释之。

第三，宽容那些造成失误但确属情有可原的人。演义第三十六回，曹仁镇守樊城，误中刘备的谋士徐庶之计，樊城丢失。曹仁回见曹操“泣拜于地请罪”，曹操说：“胜败乃军家之常。”第七十三回，曹仁镇守襄阳，被关羽用计夺去，退居樊城死守。樊城解围后，“曹仁引众将来见曹操，泣拜请罪”，曹操说：“此乃天数，非汝之罪也。'

第四，宽容曾与自己作过对的人。张绣曾与曹操为敌,并且降而复叛，差一点要了曹操的性命。后来张绣听从贾诩的劝告，投降曹操，曹操“执其手”说：“有小过失，勿记于心。”封张绣为扬武将军。陈琳曾为袁绍起草讨伐曹操的檄文，曹操看后吓出一头冷汗。陈琳被俘后，左右劝操杀之。操怜其才，乃赦之，命为从事。

第五，宽恕众多的犯错之人。演义第三一十回，曹操在官渡大败袁绍，缴获了袁绍丢弃的物品，“于图书中检出书信一束，皆许都及军中诸人与绍暗通之书。”在场的人建议：“可逐一点名，收而杀之。”曹操说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”遂命尽焚之，更不再问如果私通袁绍的是少数人，曹操一定会治他们通敌之罪。而当时私通袁绍的是一批人，如果一一责问，一来削弱自己的实力，二来会导致内部不稳定。法不责众,曹操宽容地置之不问，实属高明。

古人尚能如此，那么，我们今天的管理者又将如何呢？

1947年的一天，一个中年人走进托马斯?约翰?沃森的儿子小沃森一个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：

“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……\"

此话怎讲呢？

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他,与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。

伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。

奇怪的是，小沃森显得非常平静，脸上还有一丝笑意。

伯肯斯托克有点紧张了。

不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。

“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下,因为这里有许多机遇。”

“如果是我，现在的选择就是留下来。”

“我刚才的话你没有听见？”

小沃森没有回答，好像真的没有听见。

小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。

事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。

伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”

小沃森相信他说的话是对的。

小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。

小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。

【点评】

要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。在企业里，必须让员工说话，不论他们说的正确与否。容人还表现在不计怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，因才而用，不能因个人原因而压抑人才。

第三节一口吃不成胖子

【从“七擒孟获”谈起】

要使理想的宫殿变成现实的宫殿，必须通过埋头苦干、不声

不响的劳动、一砖一瓦地去建造。

——高尔基

俗话说：“心急吃不了热豆腐。”当一个人失去耐心的时候，同时也失了清醒的头脑，也就不能冷静地分析事情。

蛮王孟获勾结雍闿、朱褒、高定三个蜀国太守反叛。诸葛亮亲自率兵南征。这次军事行动，诸葛亮不仅是为了镇压叛乱，还有更深一层的考虑。诸葛亮在隆中为刘备规划战略蓝图时，就有“南抚夷越”的设想，目的是为了与周边少数民族搞好关系，使后方稳定，以便集中力量夺取中原，统一天下。此次南征，就是要求得南部边境的长久安宁。基于此，在消灭了雍闽、朱褒、高定等反叛蜀官后，对于蛮王孟获，诸葛亮釆用了攻心战术，不厌其烦地与他反复交战。

初次交战，孟获兵败，被魏延活捉，诸葛亮问他是否心服，孟获说：“山僻路狭，误遭汝手，如何肯服？”诸葛亮就放了他。泸水之战,孟获想靠沪水之险据守，却被手下酋长擒获，送交诸葛亮，孟获以“手下人自相残害”为由。表示不服，诸葛亮又放了他。孟获归寨后,

派弟弟孟优到蜀营诈降，诸葛亮将计就计，孟获落入马岱之手,第三次被擒。孟获以孟优无能为由，表示不服，诸葛亮又放他回去。诸葛亮率兵进至西洱河边下寨，孟获率军来战，落入蜀军掘好的陷坑，第四次被擒。孟获对诸葛亮说：“吾虽是化外之人,不似丞相专施诡计，吾如何肯服？”诸葛亮笑而遣之。孟获收聚残兵，避入秃龙洞中不出，诸葛亮掘井得水，使孟获渴死蜀军的企图落了空。孟获欲整兵出战，被银坑洞主杨锋擒获，送交诸葛亮,孟获又以自己洞中之人自相残害为由，表示不服。诸葛亮第五次放了他。孟获网罗帮凶，整兵再战，兵败之后，又用诈降之计，被诸葛亮识破，瓮中捉鳖，六擒孟获。孟获以“自来送死”为由，还是不服，诸葛亮又放了他。孟获抱头鼠窜而去，得藤甲军相助，诸葛亮火烧藤甲军，孟获匹马杀出重围，中途被马岱活捉，这已经是第七次被擒了。诸葛亮并不急于面见孟获，只派手下人传活：“丞相面羞，不欲与公相见。特令我来放公回去，再招人马来决胜负，公今可速去。”孟获垂泪说：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，颇知礼，真如此无羞耻乎？”于是，与兄弟妻子宗党人等前来见诸葛亮谢罪，说：“丞相天威，南人不复反矣！”从此，南方少数民族对诸葛亮口服心服，誓不再反，南方遂定。

南征作战，高瘟酷暑，毒蛇猛兽，地形复杂，瘴疫横生。入此不毛之地，辛苦艰难可想而知。速战速决，早日还朝，是将士们的心愿。诸葛亮为了达到稳定后方的目的，一而再，再而三地将擒来的孟获放回去，说服产生急躁情绪的众将，取得了攻心战的最后胜利。七擒孟获是诸葛亮凭着极大的耐心，为历史留下的一篇军事杰作。除此之外，演义中以耐心而达到目的，因急躁而欲速不达的正反两方面的例子还很多。仅以称帝为例，董卓、袁术急于早日品尝当皇帝的滋味而身首异处。刘备、孙权耐得住性子而独霸一方。至于曹操，登基称帝是隐藏已久的心愿，可是他没能看到举国归心的局面，就甘愿当魏王，至死也未肯造次，建立曹家王朝的大业。最后由他的儿子曹丕完成。

诸葛亮舌战群儒时，曾经向张昭打过这样一个比方：“譬如人染沉疳当先用糜粥饮之，和药以服之。待其腑脏调和，形体渐安，然后用肉食以补之，猛药以治之，则病根尽去，人得全生也。若不待气脉和缓，便投以猛药厚味，欲求安保，诚为难矣。”这番话形象地说明，解决问题需要耐心。世间万事万物的运动都有其特定的规律，任何问题的解决都须具备成熟的条件。条件没成熟,耐不住性子，急于采取行动，问题是解决不了的，因而凡事要有耐心。特别是那些复杂而又棘手的事情，往往是凭耐心才能办得成，没有耐心就办不成。现代管理工作头绪纷繁，情况多变，因而更需要耐心。管理者这把交椅，性情急躁者是坐不住的。

决策之先，必须将情况摸清楚，也就是获取全面而真实的信息。为此，管理者有必要经常深入实际调查研究。调查研究是一种艰苦细致的工作，毛泽东说：“调査就像十月怀胎。解决问题就像一朝分娩”；调查研究要做到深入细致，需要有极大的耐心，否则得不到全面真实的信息。

管理的核心是决策，决策的失误是最大的失误。有些事情需要紧急决策，有些事情却需要时间，着急不得。精细地思考，仔细地权衡需要耐心；反复探讨协商，需要耐心；多方征求意见需要耐心；等待专家论证结果，需要耐心；比较各种方案，选优汰遍

劣，也需要耐心。如果没有耐心，头脑一热就急于拍板，有可能违背客观规律，造成决策的重大失误。

美国南北战争期间，林肯总统重用格兰特将军，1862年秋至1863年7月，格兰特对于驻守维克斯堡的敌军实行长期围困的战术。对于格兰特本人来说，需要耐心等待敌人投降，而林肯总统付出了极大的耐心。一个月过去了，又一个月过去了，格兰特还没有解决维克斯堡的敌人，其他战场又分外吃紧。敦促林肯撤换格兰特的信件雪片一般飞向白宫，请求林肯罢免格兰特的来访者川流不息。林肯承受着来自各方的巨大压力，然而这位总统始终坚持把格兰特留在指挥岗位上。最终，维可斯堡内的三万多敌军山穷水尽，全部投降。这是南北战争开战以来，北方联邦政府所取得的最大战果，整个战局出现了有利于北方的转折。这个例子告诉我们：用人也需要耐心。

实施决策没有耐心也不行。往往有这种情况，事情的发展，不以管理者的意志为转移，未曾料到的情况会一个接一个地出现。为了实现既定目标，管理者必须耐着性子，应付变化了的情况。一旦失去耐心，就会使目标落空。

良好的人际关系，是管理者顺利工作的重要前提。急躁的管

理者，是无法建立良好的人际关系的。思想工作缺乏耐心不行，

使下属对自己产生发自内心的敬佩感、信赖感没有耐心不行，调解下属纠纷没有耐心不行，消除下级对自己的误解没有耐心也不行。像张飞那样的急性子，下属稍不如意就绑起来打一顿，是很难做到同心同德的。

管理者的活动范围往往不局限于纽织内部，对外交往是免不了的，这也需要耐心。如果坐在谈判桌前的管理者耐不住性子，总想让人家服从自己的意愿，甚至发脾气、使性子，必然造成僵局，使自己处于尴尬境地。

怎样使自己变得耐心一点，在紧张的情况下保持心平气和呢？也就是说在不同环境下怎样消除烦恼的情绪，至少对它有所控制。

急性子的人大都不愿意浪费时间，因此他们把时间安排得很紧，工作中的时间都安排得恰好，不容许有什么延误或出什么差错。不过，要想万无一失，最好还是留有一定的余地，你所参加的约会越重要，预留的时间就应越充裕。如果是一场必不可误的约会，那就应该留出大量的时间作回旋的余地。

你如果感到十分烦躁，无努力使自己深深地潜入一个宁地，它常使我的紧张和烦躁情绪消退许多。”

克服急躁，保持心平气和的方法之一是经常检查自己是否常犯这种毛病。如果你的急躁情绪仅属偶然，你的烦恼便自会消除。但如果你总是怒火中烧，粗鲁无礼，那就应该认识到你对自己是看得过重了，以至于对任何人或任何事都不愿等待。

幽默有时也能帮助你保持心平气和，想方设法将难堪的场面化为幽默的故事，以便使对方感到有趣可笑，努力使自己成为一个观察力敏锐的人，因为这样有助于你抵制急躁情绪的产生。

做事要有耐心，一口是吃不成胖子的。应从实际出发,一点一滴做起，不能抱有一蹴而就的幻想。正所谓“不积硅步无以至千里，不积小流无以成江海。”

第四节务实是制胜的前提

【袁术灭亡的教训】

巨大的建筑，总是由一木一石叠起来的，我们何不妨做做这一木一石呢？我时常做些零碎事，就是为此。

—鲁迅

开拓进取与务实并不矛盾，优秀的管理者都注意理想性和现实性的统一。开拓进取精神是管理者走向成功的驱动力，务实作风则是立于不败之地的保证。仅有开拓进取精神而没有务实作风,会一而再、再而三地品尝失败的苦果，仅有务实作风而无开拓进取精神，就会陷入无所作为的泥潭。如果战略目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义，这时的目标只不过是管理者的一项良好愿望而已。

袁术本是汉末三国时代实力最强的人物，此公凭借袁家的势力，据有江淮之间的广大土地，兵粮足备。在袁绍成为北方最大的割据者的同时，他也成了南方最大的割据者。以袁术优越的客观条件，应该说是有希望在军事竞争中获取最终胜利的，然而他却是诸多割据者中衰亡较早的一个。综观袁术的言行，可知他在管理自己的军事集团时，缺乏脚踏实地的作风。

东汉皇帝的传国玉玺，在皇宫内乱之际曾一度遗失。各路诸侯讨伐董卓时，孙坚于宫内一枯井中打捞而得到。孙坚跨江击刘表身死，孙策率其部众投奔袁术,成为袁术手下能征惯战的勇将。袁术相待孙策礼甚傲。孙策非久居人下之人，他想从袁术手里借几千兵，归还江东独创事业，因恐袁术不肯。就留下亡父孙坚的传国王玺作为质当。袁术想得到这块玉玺为时已久，见了玉玺，喜不自胜，不仅借3000兵、500匹马给孙策，还表孙策为折冲校尉、殄寇将军。为了玉玺，竟放了孙策这只猛虎归山。原来，袁术早有登基称帝的野心，得了传国玉玺，在他看来，就意味着天命所归，当皇帝的理由就充分了。果然，过了一段时间，袁术再也耐不得寂寞，大会群下，建号仲氏，立台省等官，祭天祭地，迫不及待地当起皇帝来。为了驳斥臣下的反对，袁术找了几条理由，为称帝之举辩解：一是与汉高祖刘邦相比，“昔汉高祖不过泗上一亭长，而有天下”；其二是汉朝“今历年四百，气数已尽，海内鼎沸”；三是“吾家四世三公，百姓所归”；四是“吾袁姓出于陈，陈乃大舜之后，以土承火，正应其运”；五是“又有传国玉玺，若不为君，背天道也”等等这数条理由，可谓振振有词，细察起来，均属子虚乌有。作为一个军事集团的首脑，袁术不思扎扎实实地整顿内政，有理有节地消灭竞争对手，不待时机成熟，得了玉玺就登基称帝。在对待玉玺的态度上，袁术远不及孙策。孙策深知，玉玺虽是宝物，但它的价值远不如几千兵力，玉玺说到底不过是块镶金的石头，而兵力却是他赖以创业的本钱。孙策没有因为拥有传国玉玺就称帝。脱离袁术回到江东后，孙策将全部精力投入到扫灭大小割据势力，不断增强孙氏集团实力的斗争中去，草创了吴国。

袁术死后，玉玺落入曹操手中。曹操虽然也大喜了一番，却没有做出称帝之举。曹操做事，非常注重必要性和可能性。他并非没有做皇帝的野心，只是担心遭到拥护汉帝的官吏们的反对和成为割据者的众矢之的。等到北方完全平定后，曹操才于建安17年受爵为魏公，建安21年进位为魏王。称魏公时，遭到荀或、崔琰的反对，他们都是曹操的心腹谋士，特别是荀或，是曹操的第一谋士。连他们都反对曹操称公称王，可见当时的人心并未忘汉。后来，孙权遣使给曹操上书，言天命已归曹操，望曹操早正大位。曹操看完后大笑，说：“是儿欲使我居炉火上耶？”下属们有的也劝曹操登基称帝，曹操说：“苟天命在孤，孤为周文王矣。”就这样，并非不想称帝的曹操至死也未称帝，原因是时机不成熟，过早登上皇帝宝座，无异于“居炉火上”。

而袁术却自赴火坑。当时汉朝皇帝虽无力统御四方，然而献帝的名号尚在，类似袁术那样的割据者，天下还有许多，连称王的胆量都没有，何况称帝？袁术不听臣下谏阻，迫不及待地登上了皇帝宝座，于是招来了灭顶之灾，在曹操、吕布、刘备等合力攻击下，兵败疆场，绝食而亡。袁术视玉玺重于兵力，视皇帝名号重于实力，八字尚无一撇，先忙于装点门面，狂妄自大，不自量力，失败是必然的。

其实，在现代管理中，脚踏实地作风仍同样重要。

美国一家咨询公司通过调查，得出不称职管理者的12个特征，其中之一是：“总是力求采取最佳措施，但往往不切实际行不通”。管理者为自己确立一个远大的目标，这本是无可非议的，不如此也就不足以成大事。但千里之行，始于足下。目标越高远,越是要脚踏实地，一步一个脚印地前进。只有远大理想而无务实精神，目标永远距离实际遥远，理想也就成了空想。

领导者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在战略制定了以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略能否得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。

巨人集团可以说是一个典型的案例。巨人集团的危机导火索是“巨人大厦”项目，这个项目是他个人狂热战略的典型之作，因为他根本没有实力建造这样一座全国最高的大厦。更让人不解的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，三年多的时间里，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼赚的钱支撑。

稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边，全靠自己公司的资金支撑，到1996年5月，这一做法达到了高峰，各个子公司交来2570万元人民币，史玉柱把留下来的850万元资金全部投入了巨人大厦。但这仍然满足不了大厦建设的需要，史玉柱已经感觉到了资金的严重不足，在1996年下半年，正当他感到需要外援时，国家的宏观调控影响至深，各处都在紧缩资金，形势非常紧张。从资金运作的角度来看，史玉柱应该让巨人大厦停工，将资金投放于已经染上

贫血症的生物工程，使其恢复元气。然而，他仍然一意孤行，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦上，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。到1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况颓势尽现，员工士气不振，公司管理陷入混乱。可见，是战略本身的失误导致了巨人大厦项目的失败，而巨人大厦的失败也同时绊倒了“巨人”集团。

诸葛忠侯兵法

还有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入了深渊。原因其实很简单:海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广，并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。

【点评】

踏踏实实做人，实实在在做事。任何一个双手插在口袋里的人，都爬不上成功的梯子。给人留下一个实在的形象，给自己的成功增添一份坚实的基础。从实际出发，对自己负责。

第五节优柔寡断坐失良机

【怒马恋栈豆：曹爽被诛】

犹豫不决只能让对方处于优势，因为他在事先就已经想好了。

——莫里斯

魏明帝曹睿病重，任命弟弟燕王曹宇为大将军，辅佐年幼的太子曹芳，然而曹宇为人恭俭温和，坚辞不受。曹睿听信两个亲信的话起用曹爽为大将军，令其总摄朝政。对于曹爽这个人，曹睿了解得并不多。其实，曹爽不仅德不足以付托孤之任，才也不堪受此重任。明帝死，幼主曹芳登上帝位后，曹爽和太尉司马懿之间，展开了夺权斗争。曹爽听信门客之言奏知曹芳，提升司马懿为太傅，实际上剥夺了司马懿的兵权，使之归自己掌握。深有

机谋的司马懿并无半点抗拒的表现，稻光养晦，装病在家，以求后发制人。曹爽自以为天下太平，终日沉湎酒色。在探知司马懿“病之将死”以后，就更加肆无忌惮，高枕无忧。于是司马懿乘曹爽率百官护卫曹芳出城祭祀游猎之机，“即起旧日手下破敌之人”，并家将数十发动了一场政变，很快控制了宫廷和洛阳城。接着，司马懿给曹芳送去一道表章，指责曹爽“背弃顾命，败乱国典，内则僭拟，外专威权”，“有无君之心”。

“曹爽正在飞鹰走犬之际，忽报城内有变，太傅有表。爽大惊，几乎落马”，近臣宣读了司马懿的表章，曹芳问曹爽：“太傅之言若此,卿如何裁处？”曹爽手足失措，只问两个弟弟：“为之奈何？”辛敞、鲁芝二人逃出城，劝曹爽早定应变之策，曹爽的智囊桓范也从城中脱身出来对曹爽说：“太傅已变，将军何不请天子幸许都，

调外兵以讨司马懿？”曹爽说：“吾等全家皆在城中，岂可投他处求援？”桓范说：“匹夫临难，尚欲望活！今主公身随天子，号令天下，谁敢不应？岂可自投死地乎？”曹爽“闻言不决，惟流涕而已桓范又说：“此去许都，不过半宿，城中粮草，足支数载。今主公别营兵马，近在关南，呼之即至。大司马之印，某将在此。主公可急行，迟则休矣！”曹爽说：“多官勿太摧逼，待吾细细思之。”

许允、陈太、尹大目等奉司马懿之命岀城游说，劝曹爽早早归城，说司马懿曾指洛水为誓，不过要削去曹爽兵权，别无他意。

曹爽信以为真。桓范求告说：“事急矣，休听外言而就死地！”是夜，曹爽意不能决，“乃拔剑在手，嗟叹寻思，自黄昏直流泪到晓，终是狐疑不定”。最后还是拒绝了桓范的建议，把将印交给了司马懿派来的人。众将见无将印，尽皆离去，曹爽孤单一人入城回宅。过了不久，曹家兄弟三人，连同亲信党羽，被司马懿皆斩于市曹，灭其三族，其家产财物，尽抄入库。曹操千辛万苦创下的基业，遂落入司马氏的手中。

曹爽谋少，但桓范谋多，现成的法子摆在那里不用，曹爽缺

乏的是一个“断”字。何进、袁绍、刘表等人与曹爽有着相同的

性格，都因为缺少临机决断的能力而无所成就。曹操“得策辄行\"，诸葛亮\"多谋善断”，刘备、孙权均能当断而断，因而均成就了伟业。仁国演义）昭示今人：善断之人成大器，寡断之徒丧家邦，果断是优秀管理者最不可少的个性特征。

每个组织的行动和运作，都需要管理者的决断和指挥。没有决断，就没有组织的行动；没有行动，就无法实现组织目标。行动方案对于一个组织来说，是非常重要的。管理者的一个重要职责，就是思考行动方案，组织成员也会将自己想到的行动方案提供给管理者。如果有了方案而不能决断实施，那么再好的方案也会变得毫无意义。决策是管理者的基本职能，如果管理者遇到问题拿不定主意，优柔寡断，就意味着丧失或削弱了管理的基本职能。

时机对管理者来说是极为重要的。解决任何问题，都需要时机成熟，管理者要善于看准时机，把握时机。常言道，机不可失,时不再来。桓范为曹爽提出的“请天子幸许都，调外兵讨司马懿”的建议是切实可行的，因为他是在天子身边，本人又是摄政大臣身怀将印，可以号令全国。司马懿不过拥有洛阳一城的兵力，曹爽如以天子的名义对他发一道讨逆檄文，号召全国声讨，司马懿将处于十分不利的境地。可是曹爽仍顾虑重重，下不了决心，最后只好把将印交给了司马懿，断送了自己的身家性命和曹氏的帝王基业。

高度竞争的环境客观上要求管理者迅速决策和果断行动的能力。美国著名企业家亚柯卡说过：“如果我必须以一个字眼来形容一个成功的企业家，那么我会说：果断。”美国著名管理学家杜拉克在侑效的管理者》一书中写道：“经理人员必须经常在实际上不肯定的条件下用肯定的预感发言，缺乏这种品质就会产生严重后果。”当然，审视一个管理者是否称职，不仅有个果断与不果断的问题，还有个断对与断错的问题。果断并不是武断，应该始终伴随着敏锐的感觉和理智的思考，这是管理者在做出决断之前应该深思熟虑的。

下面是一个果敢决断的事例，盖洛克与克拉克共同创办了一家代理商公司。一开始，公司发展十分顺利。克拉克和盖洛克二人既分工又合作，克拉克挡“外场”，应付顾客和委托商品；盖洛克则多数时间是做“内场”，负责账目和业务资金，二人合作还算默契。克拉克以前总是赞扬盖洛克认真，说他做事情“一丝不苟到了极点，常常把数字精确到小数点后第三位”。

不过克拉克觉得自己年龄大一些，在商场上混得时间长，总是以老大哥的身份自居，动不动就教训盖洛克不懂人情世故。面对他一副自以为是的样子，盖洛克不以为意，尽心尽责地办好公司。

开业后不久，公司就遇到了一件麻烦事。那年，美国中西部遭受霜灾，农作物差不多颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金。这种突如其来的要求，令克拉克慌了手脚，每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来。面对意外情况，盖洛克却胸有成竹，准备去银行贷款。但是贷款需要的抵押从哪儿找呢？

盖洛克相当有办法。他把公司账目拿给银行总裁，当总裁看到账目清晰，每一笔账都能按时兑现时，对面前的这个年轻人就多了几分信任。终于答应贷给他所需要的资金。此后，克拉克再也不以老大哥自居了，二人的地位也有所改变，盖洛克在公司中声誉日隆。

当盖洛克领导着他的公司走向石油领域，准备大展宏图的时候，他与合作伙伴克拉克因经营问题产生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算尽心尽力，但在生意上,尤其是大生意，需要做出重大决定的关键时刻，克拉克往往举棋不定。他这种反复出现的犹豫不决的态度，耽误了许多买卖的大好时机,也使一向冷静忍耐的盖洛克大为恼火。他们二人在决策上的矛盾日趋尖锐，有时甚至互不相让。

他们两个人的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资问题上彻底爆发了。盖洛克要从公司拿出一笔资金来扩大投资，而克拉克则认为这是在拿公司的命运开玩笑，坚决不同意。这时盖洛克更加认清了克拉克优柔寡断的性格，认为他不适合当长期的合作伙

盖洛克终于痛下决心，决定通过内部拍卖与克拉克争购公司

控制权。最后盖洛克赢得了这一仗，获得了独立经营公司的权力。合伙与否以及公司的发展方向无疑是一个公司的重要决策,也是领导者所面对的十分棘手的问题。盖洛克在面对这些难题时,没有犹豫，果敢决断。他看到克拉克的优柔寡断已经影响了公司的发展，决定与他争购控制权。他也看到公司的方向，尽管克拉克极力反对，他还是大胆坚持。所有这些，都表现出了一个领导者应有的果断和勇气。

【点评】

序

如果你能学会在时机来临时识别它，在时机溜走之前，就采取行动，那么你就能够成功。许多人都以为把握时机是一种天分，也就是生来就具备的，就像是具有音乐细胞的耳朵一样，但事实往往并非如此。如果没有善于训练自己眼力的习惯，即使金子在眼前，也会看成是一块大石头。曹爽就是这样的人。

第六节“事后诸葛”要不得

【浅谈演义中的先见之明】

你要放弃对自己的先入之见，因为你在生活中是不断变化，不断发展的。客观的认识自己，才能管好自己，朝着成功的人生迈进。

管理活动是一种预见性的活动，任何一个人，只要行使组织的管理权，就必须成为大小事件的“预言家”。

何进若有先见之明，就不会召董卓入朝；袁术若有先见之明，就不会率先称帝；袁绍若有先见之明，就不会在官渡战败；刘璋若有先见之明，就不会请刘备带兵入川；曹爽若有先见之明，就不会使魏国朝政被司马懿父子所专。

曹操有先见之明，认识到袁绍、袁术、吕布、刘表、刘璋等人成不了大器，因而中原逐鹿，统一北方；刘备有先见之明，看

出刘禅不具备一国之君的才干，托孤于诸葛亮，使蜀国得以存在40多年；孙权有先见之明，赤壁、彝陵两战都退居后位，把周瑜、陆逊推到前台，使江东政权固若金汤；周瑜有先见之明，知道曹军虽多，但有可击之懈，麋兵赤壁，一举成功；陆逊有先见之明，料到坚守勿战，刘备必露破绽，乘隙而动，大破蜀军于彝陵；司马懿有先见之明，斩孟达以急，破公孙渊以缓，攻而克，战而胜。

诸葛亮是老幼皆知的料事如神之人，在三国人物中，他的先见之明是首屈一指的。从大的方面说，他\"未出茅庐，已知三分天下。”从小的方面讲，则有数不清的故事可供证明。

演义第四十四回，周瑜被孙权封为大都督后，请诸葛亮议事，周瑜说：“今日府下公议已定，愿求破曹良策”。诸葛亮说：“孙将军心尚未稳，不可以决策也。\"周瑜问：'‘何谓心不稳？\"

诸葛亮答：“心怯曹兵之多，怀寡不敌众之意。将军能以军数开解，使其了然无疑，然后大事可成。”周瑜入见孙权，孙权果然\"忧曹操兵多，寡不敌众耳周瑜依照诸葛亮所嘱，以曹操的实有兵力开解孙权，孙权果然疑虑尽去。周瑜因此暗忖：“孔明早已料着吴侯之心。其计划又高我一头，久必为江东之患，不如杀之。”

演义第九十四回，诸葛亮一出祁山，累获胜利；李丰自白帝城来见，告知叛将孟达打算重新归附蜀国，起兵进攻洛阳，以策应诸葛亮攻取长安的行动。诸葛亮非常高兴，但又听说魏明帝曹睿驾幸长安并重新起用司马懿，便喜而复忧。马谡对此不解，诸葛亮说：“吾岂惧曹睿耶？所患者惟司马懿一人而已。今孟达欲举大事，若遇司马懿，事必败矣。达非司马懿对手，必被所擒。孟达若死，中原不易得也。”于是诸葛亮派人送信，告诫孟达行事“极宜谨密，不可轻易托人”。并特意强调：“慎之！戒之！”孟达却不以为然，回书诸葛亮，声称：“司马懿即来，达何惧哉?”诸葛亮看信后顿足说：“孟达必死于司马懿之手矣！”果然，孟达做事不密，被司马懿得知，昼夜兼程而进，孟达见司马懿大兵突然降临，自己死到临头，仰天而叹：“果不出孔明所料也！\"

管理者的本职工作是管事，管事的关键是料事。只有料事准确，才能把事情管好。诸葛亮管的事情很多，由于常常料事在先,准确地预料结果，行动方向明确，因而他大事小事均能管好。刘禅缺乏料事的本领，因而大事管不了，小事也管不好，只好让诸葛亮代管。有时候，他自不量力管一些事，结果是给诸葛亮制造了麻烦。

管事是通过管人来实现的，要管好人，就须料人。要手下的人去办一件事，需要预先看到他有无办好这件事的能力，同时还要预先看到他能否尽心尽力。诸葛亮北伐之前，“乃留郭攸之、董允、费讳等为侍中，总摄宫中之事，又留向宠为大将，总督御林军马”。这几个人都很称职，这是诸葛亮早就料到的。诸葛亮也有料人的失误，如用马谡守街亭、李严办粮草。从另一个侧面告诉我们，料人是一件不容易的事。

管理者管事的方式，通常表现为决策和用人。决策离不开预测，在三国时代，谋士可分担这项任务；在现代，智囊团、咨询机构也可分担这项任务。然而，古今中外的无数事实都证明，管理者本人预见能力起着不可替代的作用。至于用人方面，则主要靠管理者本人的眼光。毛泽东说：“领导者的责任，归结起来主要是出主意、用干部两件事”。决策和用人，无一例外地需要管理者的先见之明。

这里就是一个毫无先见之明的典型案例：美国克莱斯勒汽车公司的管理者，在世界上爆发了石油危机的情况下，依然生产高耗油的大型汽车。当石油危机再度出现时，大型汽车销量骤然下降，企业濒临破产的边缘。公司董事长约翰?里卡多不得不引咎辞职，留下个乱摊子，请来以嗅觉灵敏著称的亚柯卡来收拾。1969年，第一只石英电子表在瑞士研制成功。当时有位名叫路马克斯?赫泰尔的工程师曾建议发展电子表以取代机械表，却没有引起上司的注意，结果被精明的日本人后来居上，独领了世界电子表行业的风骚。

相反，我国近代化学工业公司的奠基人范旭东，是很有先见之明的。解放前他创办永利化学公司时，看准了留洋学生侯德榜，预见此人可以托付技术重任，就在公司创立之初任命他为碱厂的技师长（总工程师）。侯德榜上任后，由于资金缺乏，碱厂设备不配套，建成试车，毛病百出，迟迟四、五年不能出合格产品，企业濒临倒闭。股东们纷纷要求转请外国技师来取代侯德榜，可是范旭东相信侯德榜一定能干岀成绩，坚决让他留任。经过五年的努力，永利终于生产出名牌纯碱。1943年，侯德榜又创出制碱新工艺，一举把原盐利用率从75%提高到98%,轰动了全世界。如果范旭东用人缺乏预见，就不会有永利公司的巨大成功。

组织的生存发展，要求管理者全面提高自己的预见能力：

第一，对组织外部情况的发展变化，要有先见之明。诸葛亮不仅预料到了孟达的归附和准备进攻洛阳给自己北伐带来的有利形势，也预料到了曹睿重新起用司马懿可能给孟达造成的危害。

只可惜孟达没有遵从他的谆谆告诫。

第二，对组织成员的整体素质以及财力、物力情况，要能准确地推断其发展前途，预见到采取某一行动的后果。诸葛亮就是根据刘备集团的现状，预料到了先取荆州后取益州是完全可以办到的。刘备集团依照这一推断行事，果然与曹操、孙权鼎足而立。

第三，对自身的能力要有准确的估计。这是困难的，但又是必须做到的。孟达由于对自己没有先见之明，麻痹大意，死在司马懿之手。诸葛亮对自己有先见之明，所以在演义第四十五回刘备请身在吴营的诸葛亮同回时，诸葛亮说：“亮虽在虎口，安如泰山。”

思考的结果。先见之明不会凭空降临到管理者身上，加强知识的学习和实践锻炼，不断提高思维水平，是获取先见之明的主要途径。自己是不是一个有出息的管理者，能否建功立业是不难判定的。如果你的心头经常出现“果然不出我之所料”的欣喜，则前途无量；如果你经常发出“早知如此，何必当初”的感叹，则趁早让贤。

【点评】

人贵有先见之明，遇事三思而后行，这句话里蕴含了智慧的结晶。真理从来都是朴实无华的。不懂得思考的人，就是定位再好，他的成功也是虚幻的。

第七节言传不如身教

【“小霸王”名扬天下】

世界上最有力的论证莫如实际行动，最有效的教育莫如以身作则；自己做不到的事千万勿要求别人；自己也要犯的毛病先批评自己，先改自己的。

——塞涅卡

孙策是三国时代才干出众的军事家和政治家。吴国的基业，多半是由他创下的。他的父亲孙坚，实际上从属于南方的袁术势力，生前虽有建树，却因受袁术操纵，跨江击刘表而身死。孙坚死时，孙氏基业几乎减缩到零。年仅17岁的孙策在袁术手下干了段时间，就渡江而去，逐个击败江东的大小割据势力，创立了一个强有力的孙氏政权。可惜的是，这颗耀眼的明星升起时间不长

就陨落了。纵观孙策短暂的一生，是锐意进取，开拓创业的一生。在孙策身上诸多的优秀品质中，有一点十分突出，就是身先士卒。从第五十回的“太史慈酣斗小霸王，孙伯符大战严白虎\"中，就可见一斑。作为江东的霸主，三军的统帅，按常理，孙策的主要任务应当是指挥作战，而不应亲自冲锋陷阵，但孙策认为，如果自己“不亲冒矢石，恐将士不用命耳\"，所以，他常常亲自出马，与敌方的战将拼杀。凭着高强的武艺和超人的胆气，他与刘繇手下猛将太史慈杀得不亦乐乎，其情形与典韦战许褚，张飞战马超颇为类似，只是典韦、许褚、张飞、马超都是勇悍的战将，孙策则是一个军事集团的首脑。在另一次战斗中，刘繇部将于糜与孙策交战不到三个回合，被孙策生擒，挟在掖下回阵,刘繇另一部将樊能挺枪来赶，孙策回头大喝一声，声如巨雷，樊能惊骇，栽下马破头而死。孙策回到门旗下，于糜已被挟死。孙策挟死一将，喝死一将，自此人称“小霸王”。

管理者是组织中的一员，但又不是一般的成员。手中握有对整个组织实施管理的权力，肩上担负着保证组织生存与发展的责任。这就决定管理者的品德和才能要高于一般的组织成员，其行为的水准要高于群众，而不能混同于群众。尽管有些人将“管理者”与“领导者”当作两个不同的概念来看待，却找不出令人信服的理由。实际上，管理者就是领导者。“领导”一词含有走在前面的意思，就是率领群众向着既定目标前进。这就要求管理者要在行为上做组织成员的榜样。

在一个组织中，人们往往模仿管理者的工作习惯和修养。由于管理者的职责大于一般人，其引人注目的程度就远非一般人可比。群众的目光总是时时刻刻在管理者身上扫来扫去。管理者的一言一行，一颦一笑，都会受到群众的审视和仿效。管理者的行为有利于组织，群众会仿效；管理者的行为有损于组织，群众也会仿效。这种普遍存在的“向官”效应，决定了管理者必须牢固树立榜样意识，严于自律，在行动上为群众做出好的表率。

管理者的职责之一，就是约束组织成员的行为，使之与实现组织目标的需要相吻合，然而群众不是木偶相机器人，可以随意拉动和控制。群众都是人，都有自己的思想和利益，生活在一个社会组织中的人，都有其固有的劣根性。在付出与索取两个方面,难免与他人攀比。这种攀比心理，不仅表现在组织的普通成员之间，还表现在组织成员与管理者之间。所以管理者要求群众做什么、不做什么，仅靠嘴上说是不行的，惟一的办法是在说了之后,自己率先按自己说的去做。管理者的行动，是一种无声的命令,可使群众口服心服，自觉地服从组织约束，不去做不该做的事。

榜样的力量是无穷的。孙策明白这个道理，所以在战场上一向冲杀在前，将校军卒纷纷效仿于他，个个奋勇，争先杀敌，战斗力明显高于江东的各家对手，攻无不克，战无不胜。除孙策外,演义中有作为的人物大都注重率先垂范，并从中获益。

法国著名管理学家法约尔说过：“领导做出榜佯是最有效的管理方法之一。”“当领导在出勤方面做出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地、勇敢地忘我工作时，职工们也将效法他为榜样。”日本著名企业家土光敏夫也说：“实际上，部下们重视的，与其说是管理者的正面，毋宁说是他的背影，如果领导以身作则，那么，即使他们不说话，部下也会跟上，从这个意义上说,对下级的指导，就是在实际行动上做出表率，而不是摆出某种正面的姿态。”

毛泽东对于军务、政务、党务的管理是非常富有成效的。以身作则的意识，牢固的植根于他的脑海中，贯穿于他的行动上。抗美援朝战争中，他带头将自己的爱子毛岸英送往战火纷飞的朝鲜前线；要求全党艰苦奋斗，他本人生活朴素，衣袜破旧了，补饅

了再穿，穿了再补，总也舍不得扔掉。三年困难时期，他带头不吃肉，全国有许多人由于营养不良而浮肿，他本人的腿也一按一个坑。要求各级干部勤奋工作，他本人工作起来没日没夜，废寝忘食。要求全党认真学习，他本人就是如饥似渴地学习的典范。要求各级领导大兴调查研究之风，他本人留给后人许多体现了他调査研究成果的著作。

现实生活中，有些管理者之所以面对下属束手无策，原因往往不在于他的才学不足以服众，而在于他的行动没有为下属树立好的榜样。要求部下勤奋，自己却不肯让肥胖的身体离开舒适的坐椅；要求职员微笑服务，自己却总是板着面孔；要求职工不要偷拿厂里的产品，自己却损公肥私，中饱私囊。这样的管理者，口口声声抱怨，下属不听话，没有凝聚力，殊不知根源就在自己。

现代企业管理中，更应重视“身教”。

1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了该公司设在布法罗市营业处的约翰?兰奇先生。他向约翰?兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”

“可以一试。”约翰?兰奇先生可没有太多时间跟他废话。

两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没有卖出

去。

他来到约翰?兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指教。

“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。”

约翰?兰奇竟然劈头大骂。

这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰?兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买出纳机呢？”

约翰?兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台岀纳机都不能卖出去，你和我都回家吧！”

约翰?兰奇没有失言，过了几天，他带着年轻人上路了。

年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰?兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”

年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。

后来，约翰?兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。

年轻人后来知道，约翰?兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式一一他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。

这个年轻人从约翰?兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：

“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：从此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙,卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”

好了，前面说的这个人就是IBM的创始人——托马斯?约翰?沃森。

“火车跑的快，全凭车头带”，而管理者无疑是企业里的车头，为你的员工起带头作用。这就要求领导者在企业里做好表率，为下属树立榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息。他们看到你做到的比听到你说的效果要好的多。

第八节学会花钱避免浪费

【由“公生明，廉生威\"想到的】

一般人往往把节俭与吝啬看作一对儿享生儿，这真是一个很

大的错误；其实节俭的意义是：当用则用，当省则省。换句话说,总是用的适当。吝啬的意义却是：当用的不用，不当省的也节省。

——穆尼尔?纳素夫

企业的管理者必须明白，企业的资产是逐步积累的，对于这些财富必须学会珍惜。因为一点点财产的浪费，不仅损失了财富本身，更重要的是给企业的整体凝聚力和战斗力带来致命的打击。

在这方面诸葛亮就给我们树立了很好的榜样。

诸葛亮六出祁山，病死在五丈原。为使蜀军安全撤回汉中,扬仪、姜维等人依照诸葛亮的遗嘱，秘不发丧。大军退入饯阁道口，方才更衣挂孝，扬幡举哀。蜀国的普通士卒们，得知丞相已死“皆跌撞而哭，至有哭死者”。后主刘禅闻讯，大叫“天丧我也！”哭倒于龙床之上。皇太后听说也放声大哭不已，“多官无不哀恸，百姓人人涕泣。”杨仪等扶诸葛亮灵柩到成都，“后主引文武官僚，尽皆挂孝，出城二十里迎接，后主放声大哭。上至公卿大夫，下及山林百姓，男女老幼，无不痛哭，哀声震地”。

从东汉末年到西晋统一，先后有董卓、曹操、曹爽、司马懿、司马师、司马昭、诸葛恪、孙峻等人，在东汉朝廷和魏、吴两国握有朝政全权，可是这些人死了，都没有出现诸葛亮之死那种感天动地的场面。究其原因，是这些权臣没有或缺少诸葛亮那样高尚的品德。就连曹操、司马懿这两个才智超群的人，在品德上也无法与诸葛亮相比。诸葛亮一生出将入相，非常注重“正身”、“修德”。而廉洁奉公的作风，在诸葛亮的品德中占有非常重要的位置，以下两个例子足可以说明。

其一，诸葛亮临终前上表蜀后主：“臣家有桑八百株，田十五顷，子孙衣食，自有余饶。至于臣在外任，随身所需，悉仰于官，不别治产。臣死之日，不使内有余帛，外有余财，以负陛下也。”

其二，诸葛亮亡故，后主降旨臣下令择地厚葬遗体。费讳告诉他：“丞相临终，命葬于定军山，不用墙垣砖石，亦不用一切祭物。”

处在一人之下、万人之上的诸葛亮，家产仅有桑树800株,农田15顷，子孙的衣食，不过是“有余饶”而已，此外就“不别治产”一直到死，自然内无余帛，外无余财，甚至死去之后，也不肯动用公家的财物进行厚葬。在封建时代，位极人臣就意味着富贵仅次于皇帝，万两黄金，千顷良田，富丽的宅第，成群的奴仆，结队的美妾，吃不尽的山珍海味，穿不完的绫罗绸缎。这些,住在眉坞中的董卓尽皆有之，但全身心扑在兴汉灭魏事业中的诸葛亮却一概没有。由于诸葛亮一向注重廉洁自律，大小官吏谁也不敢贪赃枉法，统治阶级对百姓的搜刮和掠夺得以减轻，官民之间的矛盾大大缓解。因而出现了“两川之民，忻乐太平，夜不闭户，路不拾遗\"的局面，使得蜀国成为三国中内部最稳定、最有凝聚力的国家，虽兵少地狭，却对强大的魏国始终处于攻势。这是与诸葛亮的廉洁自持、治国治军有方分不开的。诸葛亮治国治军的经验告诉我们，要使管理取得应有的成效。仅靠管理者手中的权力是远远不够的，还必须拥有足够的威信。如果说权力是一种强制性的影响力，那么威信就是一种自然影响力。权力是上面授予的，威信则是在群众中自然形成的。每个管理者都渴望自己有着高度的号召力与吸引力，都希望下属对自己产生由衷的敬佩感和信赖感。然而，威信这东西，天上掉不下来，上级封不出来,自己吹不出来，权力也压不出来。要想自己的话有人听，命令有人服从，号召有人响应，只能靠管理者的道德修养。而廉洁奉公,是威信得以产生的重要源泉。“公生明，廉生威”，是一条永远颠扑不破的真理。

现代西方社会中丑恶的现象不少，可是，没有一个西方国家的政府是庇护管理者以权谋私的。相反，西方国家的法律普遍在廉政方面都作了严格的规定。凡是在政府部门中供职的管理人员，

一直到政府首脑、国家元首，一旦他们不廉洁的丑闻被暴露出来,首先要做的第一件事，就是引咎辞职。日本前首相竹下登，因为涉嫌与一起受贿案有牵连，执政时间不长，就被迫辞职。在规模较大的私人企业里，企业主也不容许下属各部门的管理人员获取应得酬劳以外的钱财。一些合股公司的股东、董事们，更会严密地监督他们的总经理是否将获取的利润装入了自己的腰包。20世纪中叶，中国变成了人民当家作主的国家。在公有制为主体的社会里，各地区、各部门、各企事业单位的管理权，无一例外地都姓“公\"，都是人民赋予又用以造福人民的。所以，管理人员是否廉洁奉公，比以往任何时候更应受到人民群众的监督。不论是哪个管理者，如果利用人民赋子的权力贪赃枉法，诸如假公济私、损公肥私等等，人民就应立即把他从管理的位置上抛下来，而代之以德才兼备的优秀干部。

廉洁当然不是威信得以产生的全部土壤，却是一块极为特殊的土壤。没有廉洁的操守，会使一个管理者的威信丧失殆尽，从而使他的事业一败涂地。

珍惜财富的最好方法是杜绝浪费。对资金的浪费会带来各种不良的影响：它会损害企业的财富，造成企业中的健康资产的流失；它会破坏企业的制度；它会打击团队的凝聚力，容易使形成一片散沙；它会使计划因散漫而不能正确执行；它会使敬业爱岗的精神面临一次挑战。

为了减少浪费，降低成本，不仅在企业的制度上，而且要在机器设备方面尽可能地做出基本的改变。有时，公司也要重新设计一To如当高价购入的机器设备闲置时，可以采用完全新的工作进度表或某些新的存货管理办法，预防性的维护系统也相应做出改变。

为了避免浪费，我们可以采取以下措施：企业的管理者可以把不应该做的事情彻底地减掉；可以制定出相应的奖惩分明的制

度规范，并且严格地加以执行；可以设立相应地监督机构的人员;可以重新设计某些设备的操作，确保浪费被降到最低；可以釆用更节约更经济的技术；可以精确测定原料需求量，避免釆购环节的浪费；可以改进原材料锻造、剪裁技术，提高边角料的利用率;可以削减高额的交通费与招待费；不要让机器设备长期闲置不用;不要让办公室的电灯和空调在无人时长期工作等等。

企业的管理者要尽量节约，减少不必要的浪费，要让员工感觉到公司中的一切都是在花他们自己的钱。这样的话，全体员工都会自觉地避免浪费。我们要知道，成千上万的日常的微不足道的小节省，汇集起来会对控制成本，减少开销具有较大的意义。

国外的一项行之有效的措施是推行职工持股计划。职工持股可以说是避免浪费的最好办法，因为员工持有企业的股份的话,每个人就会成为企业的小老板、小股东，他们就会像珍惜自己的财富一样珍惜公司的财富，浪费现象就会被降低到最低水平。

在避免员工大手大脚、挥霍无度的浪费的同时，我们也要防止另一个极端：缩手缩脚，不敢花钱，特别是一些必要的开销也去处处节省。

通常来看，在一定时期内，公司拥有的资本量是一个既定的量。你如果将这部分钱用在这一用途上，便不可以将它再用在另―种用途上。因此，你必须确保用于该用途的收益一定要大于所放弃用途的收益。否则，就是不划算的。

从这个意义上说，我们必须学会花钱，要认真地筛选投资项目，确保投资用于获利最高的项目；要尽量压缩消费开支；同时,学会用净现值等方法测算项目收益，比较项目投资价值。在大额支出之前，我们必须确定的是这笔钱的确有支出的必要。

除了用于投资项目的花销之外，作为公司也要消费。这种消费通常不会有直接的收益。因此，我们必须尽量压缩不必要的开支，以便节约更多的资本用于收益可观的项目。在企业的消费支出中，我们应该注意的是：这种消费是否真正有必要，能否延长这种消费，是否存在更省钱的办法，能否借助于其他方式，如分期付款、消费信贷等方式来进行消费。

企业的管理者切记：不要怕花钱，但要考虑这些钱是否值得花。必须将有限的资金用在最佳的项目上，而不浪费一分钱。

【点评】

“俭以养德”，为人做事之良驯。不懂得“俭”字的人，不知道如何成功，任何成功的事业都在于点滴的积累；不懂得“俭”字的人，只会丧失成功，过分的骄奢多败人的品质。

第九节谦虚谨慎的作风不能丢

【\"诸葛一生惟谨慎\"】

谨慎比大胆要有力量得多。

——雨果

毛泽东说过：“诸葛一生惟谨慎。”诸葛亮在前《出师表》中也说：“先帝知臣谨慎故归崩寄臣以大事也。”谨慎，的确是诸葛亮为人治事的特征。

诸葛亮一向注重从现实出发，没有把握的事，他一般不做。不与曹操、孙权争锋，专力夺取荆益二州，是诸葛亮谨慎治事的表现之一。诸葛亮未出茅庐就已认识到，曹操拥有百万之众，挟天子以令诸侯，群雄大都被他兼并，北方尽归他所有，势单力弱的刘备与他抗衡，必败无疑。孙权承父兄基业，坐守江东，根子已经扎牢，统治已经稳固，又凭借着长江天险，与孙权作战，也没有取胜的可能。只有荆州无能的刘表和益州暗弱的刘璋，不是刘备的对手。先夺取荆州，作为立足之地；再占领益州，作为一统天下的根本。刘备惟有采用这一稳妥之举，才“大业可成，汉室可兴。

联吴抗曹，是诸葛亮谨慎治事的表现之二。刘备的实力太弱,单独击败曹操是不可能的，必须选择一个可靠的后援，而强大的孙权正是可用为援的人。只有孙刘两家联合抗曹，才能遏制住曹操向南方发展的势头。赤壁之胜，就是孙刘联盟的结果。刘备彝陵之败后，诸葛亮力排众议，重新与孙权和好，使蜀国免除了后顾之忧，得以专心对付北面的曹操。

南征孟获，是诸葛亮谨慎治事的表现之三。南方少数民族首领孟获造反，正值诸葛亮治蜀有方，“军需器械应用之饷无不完备，米满仓成财盈库府”，大举伐魏的时机已经成熟的时候是南征还是北战？诸葛亮选择了前者，为的是先扫除北伐的后顾之忧。诸葛亮采取攻心的方式与孟获作战，也是为了避免以后北伐曹魏时，后院再次起火。

北伐曹魏，釆用稳扎稳打，保存实力，相机破敌的方针是诸葛亮谨慎治事的表现之四：当时荆州已失，蜀国赖以伐魏的路线，只有一条蜀道，行军不便，补充给养也困难。而且这条路一旦被切断，蜀军就无法退还，只有束手待毙。因而诸葛亮在行军作战时非常谨慎。蜀国地小兵少，再也经不起彝陵那样的打击，在兵力使用上也必须谨慎。诸葛亮，的主要对手司马懿，才智过人，善于用兵，而且客观条件远优于诸葛亮，必须时刻留心，稍有不慎就会为之算计。后主刘禅是个无用之人，千斤重担都压在诸葛亮身上，若铤而走险，一旦不测，整个蜀国就会覆灭。

应该看到，正因为诸葛亮谨慎的战略战术。刘备才得以拥有三分之一的天下。也正因为诸葛亮谨慎治事，弱小的蜀国，在客观形势极为不利的情况下，能与魏吴两强对峙四十余年。

演义中因为麻痹大意而失败的例子举不胜举。关羽因为不慎,大意失荆州；袁绍因为不慎，鸟巢之粮被焚；曹操因为不慎，败于赤壁；刘备因为不慎，700里连营付之一炬；就连以谨慎著称的诸葛亮本人，也曾因为偶然用人不慎，致使战略要地街亭丢失。

现代管理者之所以不能摒弃谨慎的作风，首先是由管理者所处的特殊地位决定的。管理者的行为举措，不仅关系到管理者个人，还关系到管理者整个组织，不仅关系到管理者本人的一时一事，还关系到组织目标的能否实现。认识到这一点，也就明白了慎重行事的重要性。作为管理者，疏忽大意，轻举妄动，往往会铸成大错，导致全局的失败，甚至使创下的基业全部葬送。

管理者之所以必须具备谨慎的作风，也是由现代管理的艰巨性和复杂性决定的。现代社会的环境，越来越复杂多变。管理工作往往处在多因素、多结构、多变化的困扰之中，面对着各种各样的新情况、新问题，管理者必须审时度势，权衡利弊，于千头万绪之中，找出问题的关键所在。如果没有谨慎行事的作风，就无法在艰巨复杂的局面中实施卓有成效的管理。

世界船王包玉刚，是位以谨慎行事著称的大企业家。起初包玉刚的父亲主张从事房地产生意，可是他认为房地产生意只是收租，而且形势一变，就有可能被没收。而船运业是世界性的业务,资产随时都可以转移到其他国家去。可见，包玉刚选择船运业,是出于谨慎的考虑的。在经营上，不到万不得已，包玉刚绝不搞投机冒险，他稳健务实的作风，使得包氏的资产得以稳定地增长,始终立于不败之地。1955年刚开始从事航运时，国际上普遍实行按船只行程计算租金的单程包租方法。这种办法在世界经济繁荣时的确能获较高的利润。但包玉刚看得比较远，他认为世界市场变化无常，经过一个时期的景气繁荣后，随之而来的必然是萧条和危机。所以他一开始就不釆取单程包租办法，坚持以较低的租金去签订长期可靠的合同，把船只交给信誉高、收入可靠的雇主。这样做的结果，使他的船运公司经受了一次又一次的经济危机的考验，保证了利润的稳定增长，最终成为世界船王。

松下幸之助釆用的“尺蟻虫”经营方法，是一种谨慎行事的经营方法。松下说：“尺蟆虫就是前进二寸又退回一寸，这是很值得学习的。赚了三年以后，第四年还想赚，那是尺蟻虫的身体完全伸直，以至无法后退的时候，也就是它面临死亡的时候。死亡好，还是退后一年仍能生存好？当然是现在的损失比较好。紧接着就是第二年再赚，下一年还要赚，现在就要有这种想法。”必须指出的是，谨慎作风必须是不泯灭开拓进取精神，不排斥勇气和果断的治事作风。一味地谨小慎微，无心开拓进取，不敢冒半点风险，优柔寡断，只会损害甚至葬送事业。诸葛亮的谨慎，包玉刚、松下幸之助的谨慎，都是与开拓进取精神、勇敢品格和果断作风统一在一起的。

松下幸之助有句名言“愈是胜利愈要谨慎”，他认为：“身为领导者，如果没有那种素质，站在那个立场时，就无法了解胜利之后还要振作的意义，以至于自己粗心大意。如果是这样的人来担当领导重任，那绝对胜任不了重任。”失败之后，要谨慎是容易的，胜利之后，还能够保持谨慎警觉的心态就难了。

对于沃尔玛来说，他们的经营态度就是谦虚谨慎。从1945年他们买下纽波特的那家很小的商店到现在，沃尔玛已经历了许多大风大浪，而谦虚的经营原则在企业发展过程中一直贯穿着，并且仍然适用于他们现在的公司。曾经有华尔街的人预言说，一旦沃尔玛的销售额达到十亿美元以后，他们就不可能保持原来的经营。但他的预言失败了，他们还是老样子，而且一切运转正常。还有人预言说当沃尔玛的销售额达到100亿美元的时候一切就会崩溃了，因为他们认为沃尔玛不可能凭南方小镇的管理哲学来管理那么大的一家公司。现在他们已经成为全世界最大的零售商,而他们仍然能像野草那样不断增长。沃尔玛很快超越了那个目标,然后突破200亿和300亿美元。

事实上，山姆?沃尔顿也一直担心规模大可能妨碍工作的出色完成。规模过大虽然容易形成规模效益，也会招致危险。规模曾经毁掉了许多原本很好的公司，因为它们在规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢，所以谦虚的经营原则绝对是山姆?沃尔顿一直不能忘却的。沃尔玛公司成为一家大公司的原因就是沃尔玛公司规模越大，他们所考虑的东西就越是基本。沃尔玛不会夸耀他们庞大的销售额和利润——因为这些成果是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的；他们不会因为有了500亿美元销售额的大连锁店而得意忘形，从山姆?沃尔顿在纽波特开办那家本?富兰戈林商店开始，沃尔玛就从没忘记看着顾客的眼睛，大声说欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。因为如果不是这样，沃尔玛公司不可能在此生存下去。

对于沃尔玛来说，集中于单独一家商店能够完成许多事情。例如他们恰好掌握了某一个商店能以某种手法促销自己的产品，他们便会很快把这个信息推广到全国其他的同类商店，检验它的适用性。

在沃尔玛公司的理解中，当他们谦虚经营时，他们总是力图警惕那些自负和自大的人。在沃尔玛中工作的人不一定要具备谦逊的自我才能，但需知道怎样使自己显得谦虚。这些在经营沃尔玛的过程中起到了很重要的作用。

沃尔玛能够从一个南方小镇的小杂货店发展为美国第一零售巨头，其成功得益于创始人山姆?沃尔顿和员工的不懈努力，而其中的重要一点，就是沃尔顿谦虚谨慎的态度。其实，不管是在什么时代，也不管社会如何变迁，好的东西都不应该被摒弃。妄自尊大只会使自己栽跟头而得不到丝毫的好处，只有谦虚谨慎才能使企业经营“稳如泰山”。沃尔玛的经营理念正说明了这一点。

【点评】

当你觉得自己的判断并不十分准确时，宁可稍待些时日，多多考虑斟酌一番，切勿草率从事。等到你对问题已完全了解，有了充分的把握之后，那你不妨立刻加以决定。因为这时你已无所顾忌了。这就是说，决定的快慢,必须依实际情况决定，切勿在事实还未允许你决定之前,便急躁不安，草率行事。

第十节一张嘴和一支笔

【有感于“舌战群儒\"】

机智的语言一句可以驱散一片雾。

——王蒙

古人云：“一言而兴邦，一言而丧邦”，这正说明了语言的力量。

诸葛亮的口才是出众的。最能体现诸葛亮能言善辩的事例,当属演义四十三回的“舌战群儒”。在孙权集团内部，以张昭为首主降派文官，看出诸葛亮来江东的目的是游说孙权举兵抗曹，就挖空心思，轮番上阵，寻找一个又一个贬低诸葛亮的话题，企图置诸葛亮于尴尬的境地，破坏他的游说计划。诸葛亮镇定自若,面对东吴众谋士的唇枪舌剑，兵来将挡，水来土掩，滔滔不绝，口若悬河。说得张昭“无一言回答”，虞翻“不能对”，步鸳“默然无语”，薛综“满面羞惭”陆绩“语塞”，严峻“垂头丧气”，程德枢“不能对”。众人见孔明对答如流，尽皆失色。

诸葛亮的文才也非常出众。一纸《出师表》，既阐述了北伐主张，又表达了自己的忠诚。既推荐了人才，又规劝了后主。内容丰富，结构严谨，言辞恳切精炼。尤其难得的是贯通全文的深厚感情，至今读来，仍很动人。没有高超的文字表达能力，是无法写出这一千古传诵的佳篇来的。除此之外，演义还引述了诸葛亮亲笔写下的书信、奏章、祭文等。演义第六十五回，镇守荆州的关羽知马超武艺过人，要入川来与之比试高低”。刘备听说后大惊，诸葛亮说：“无妨，亮自作书回。”诸葛亮在信中称马超“虽雄烈过人,亦乃驗布、彭越之徒耳，当与翼德（张飞字）并驱争先，犹未及美髯公（关羽）之绝纶超群也”。夸赞一番后，又告诫关羽：“今公受任守荆州，不为不重，倘一入川，若荆州有失，罪莫大焉，”。寥寥数语，使关羽“遂无入川之意”。第一百回，诸葛亮写信给卧病的曹真，“曹真看毕，恨气填胸。至晚，死于军中。”

曹操也是能说善写之人，他不仅是中国历史上的大政治家、大军事家，还是大文学家。可见，三国时代两位最杰出的人物，都能言善文。舌头和笔头，对于他们所从事的政治、军事管理,发挥了极为重要的作用。

语言是思想的直接体现，是人类最重要的交际工具。不可想像没有语言，人类的生活将是一种什么样子。语言有口头语言和书面语言，都是从事管理的最基本的工具。管理者研讨问题，布置工作，发布指令，动员鼓励，裁决是非，说服批评，联系公务,交往谈判，都离不开说与写。会说会写和不会说不会写，说得好写得好与说得不好写得不好，其管理效能大不一样。一个思维健全却不能用嘴准确无误地表达出来的人，或曰“词不达意”，或曰“茶壶煮饺子倒不出来”，势必要妨害他卓有成效地开展工作。所以，作为一名管理者，首先要具备运用准确、充分、富有逻辑的口头语言表达自己思想的能力。当今日本某些企业有一个规定,就是不准招聘那些有口头表达障碍、说话不得要领的人做雇员。对于一般雇员要求尚且如此，对企业各部门负责人的要求就可想而知了。书面表达能力，是管理者在从事本职工作中所表现出来的文章写作能力。毛泽东在延安时就说过：“一个革命干部，必须能看能写”。书面表达有着口头表达所不能替代的优点：能够长久留存，适合远距离传递。除了有一张嘴外，还须有一支笔。不但要说得了，还要写得好。诸葛亮笔头子过硬，就有了行政、军事管理的应手工具。毛泽东善于写，因而能够将他的思想、主张,随时随地用文字表达出来，指导他的同事和下属。这是他们的事业所以成功的一个重要条件。

现代管理者的语言表达能力，还关系到自身的魅力。实践证明，在管理者的孚众能力方面，除去职务、才干和品德之外，个人魅力也是很重要的。一个口才极佳、笔头子又过硬的管理者，会赢得下属的敬佩和悦服。诸葛亮的“三寸不烂之舌”，东吴的士大夫们为之倾倒，他写下的文章，连今天人们都在欣赏。现实生活中，有的管理者走马上任，第一次讲话就前言不搭后语，使得人们对新领导寄予的厚望一下子烟消云散。或者自己不通文理，却对秘书或其他下属写好的稿子乱栽乱植，乱砍乱伐，竟使人啼哭皆非，觉得没法在他手下工作。也有些管理者，经常为自己的语言文字表达能力欠佳而苦恼，一切有志于管理事业的人们应当在这方面的学习上多下些功夫。

现代生活流行的格调和时尚的本质出乎人们的意料。她不是过去人们想像的什么东西，而是每个人都有的“语言”。她现在已经成为了一种财富，一种虚拟的、可以直接兑现的财富。

语言作为人类的财富，首先体现在作为交流的工具这层意义上。对那些不善于使用这种工具、不懂得应该如何交流的人，那就对他所持语言的价值已经被自己打了折扣。

\"语言”没有固定的角色。不要因为你是教师或所谓的知识分子说话就要流露出酸味来；也不要因为你是工人、农民老大粗，就一定要讲粗话，在“语言”的层面上，人是绝对自由的，它没有年龄、性别、高低、贵贱之分。

说话的技巧，无论是对蓝领阶层，还是白领阶层和身价百万的明星、艺术家、富有者都是一样。语言的迷人之处在于她是一种交流的工具，还在于其本身就具有快感，所以人们对绝妙口语的迷信和崇拜是不言而喻的。把握住语言这个财富，运用它驾驭你的谈吐，将会给你带来快乐和机会。

相反，谈吐上的缺陷可能会导致你失业或者砸了你一笔生意，有时甚至能把一个国际会议搅得不欢而散。至于因为语言摩擦搞得夫妻离异的事情就更是屡见不鲜了。

人们常常根据你的谈吐来决定是否聘任你为他们工作，是否拥戴你做他们的领导，或推举你为他们的代表。它甚至能影响人们是否下决心购买你推销的商品，是否愿意邀请你到家中做客,并进一步和你交往。

即使你的思想像星星一样闪闪发光，即使你替公司经营所出的主意十分精明，即使你的头脑里充满了有关艺术、体育、飞机、地质、音乐和电脑等方面渊博的知识，但这一切都无法使你免遭语言障碍的困扰。除非你能引起人们的注意，文雅亲切地与人交谈、沟通，否则没有人会愿意听你说完你的见解。

语言出现障碍或表达能力欠缺，至少会使人低估你，甚至会导致关于你的流言蜚语无情地传播开来，进而会歪曲你的形象。

语言障碍各种各样：有的就像令人不满的外貌，需要以整形外科的手术矫正；有的只需要像改旧衣服一样略加修整；有的则像一个松弛的腹部，要把它收紧；还有些就像修理汽车一样，需要调换零件；或者像弹簧，要上一点油来润滑；另一些人的毛病则很像小男孩的脏面孔，需要用热水肥皂使劲擦洗一下才行。

对于渴望在商业上获得成功的人，非常重要的是谈话时的自信、准确和有说服力。商业界人士首先要推销的，就是你自己。从申请第一项工作的晤谈，到作为成功者发表演讲，在这漫长的征途中，你必须不断地说服别人。让别人去接受你从而接受你的工作，你的业务，碁至你的产品。

可见，运用语言准确地表现自我，也许将成为你事业成功的关键。准确地运用语言表现自我，就是我们常说的口才。有才干并有口才的，你成功的希望将会更大。因为你的才干可以从言语谈吐之间充分地表露出来，使对方能更进一步地了解你，并且信任你，才敢给你以重任。

有口才的犬，你的人生将会更丰富多彩，因为你可以凭借自己驾驭谈吐的能力，给自己创造一个融洽的环境，一片任意驰骋的天空。

【点评】

一张嘴可以走遍天下。语言作为一种交流工具，它的迷人之处在于，不必总是.泥于事实，可以尽情地挥洒，可以夸夸其谈，口若悬河。只要你不是太平庸，只有你能说出奇巧，就可以畅通无阻。三寸之舌，强于百万之师。...

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