D“礼”是孔子所倡导的治理国家，约束人们行为的规范制度。对任何一个团队来说，要想使自己的团队有秩序的运营，创造出效益，并且不断做大做强，是不可能不需要这种规范制度的。管理者可以从“礼”中学到一种渴望在组织内建立秩序的精神，从而建立以“礼”为约束的经营管理机制。

1．“礼”是一切规章制度的准绳

【原文】

子曰：“觚不觚，觚哉！觚哉！”

【译文】

孔子说：“觚不像个觚了，这也算是觚吗？这也算是觚吗？”

【评析】

孔子的思想中，周礼是根本不可更动的，从井田到刑罚；从音乐到酒具，周礼规定的一切都是尽善尽美的，甚至是神圣不可侵犯的。在这里，孔子概叹当今事物名不符实，主张“正名”。尤其是孔子所讲，现今社会“君不君，臣不臣，父不父，子不子”的这种状况，是不能让人容忍的。

周礼等同于企业的规章制度。企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉，合适的制度能够给企业带来成功和喜悦。

台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾唯一列为“世界企业500强”的企业。

台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。

因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。

台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”

王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥于成长。”

为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的Z-作细节。

有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。

台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗?当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典，’为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。

按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢?原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。

而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。

如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失，有的工作好像两个部门都管，其实都没有真正负责，因为公司并没有明确规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。

英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。对任何企业管理者而言，要创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。

需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。

管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。

企业制度有不同的分类，就内容来说企业制度大致包括：

(1)工作制度。其中又包括人事制度、工资制度、财务制度、技术管理制度等；

(2)责任制度。一般包括管理者责任制、职能机构责任制、员工岗位责任制等；

(3)特殊责任制度。指企业的非程序化制度，如总结表彰制度、干部评议制度等。

总之，企业制度是一个内容繁多、体系严密的系统，我们在这里不做赘述，但是有一点是所有企业管理者所拥有的共识，那就是“没有规矩不成方圆”，制度文化建设在企业管理中是必不可少的。

2．超越制度，进行“自我管理”

【原文】

子曰：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为人由己，而由人乎哉？”

【译文】

孔子说：“克制自己的欲望，使自己的言行都符合礼就是仁。一天做到克制自己而言行符合礼的规范，天下的人就会称作为仁人。做到仁德要靠自己，难道还靠别人吗？”

【评析】

虽然孔子所提倡的礼，看起来是其倡导的治理国家，约束人们行为规范制度，但是这种制度并非象我们现在所看到和了解的那种具有强制性、强硬的制度，他的这种制度是建立其“仁爱”思想核心让的。并且在孔子看来“仁”与“礼”是互动的。

礼只是仁的表现形式，并不是仁的目的。“礼”，有内容和形式之分，“仁”是“礼”的内容，徒具形式的“礼”不成其为“礼”。孔子一贯反对徒具形式的“礼”，重视“礼”的实质和内容。孔子说：“人而不仁，如礼何?”人没有仁爱之心，就不可能有“礼”。孔子还说：“礼云礼云，玉帛云乎哉。”礼呀礼呀，难道仅仅只是玉器和布帛等礼物吗!只讲“礼”的形式已经失去“礼”的功能，只有合于“仁”的“礼”和礼仪的规定，才能起到调节人伦之间、人与企业组织之间的各种关系，这种调节实质上起约束性作用。“礼”的社会功能，是通过外在约束力进而转化为人的内在心灵的规定性的。用现在的话来说就是，“礼”是超越制度的自动自发。

所以，如果为了“礼”而“礼”，那么“礼”就丧失了孔子所倡导的“礼”的本质。在管理工作中，规章制度是人的一种行为规范，是约束人的行为的工具。但是，孔子的主张并不是通过约束来把人管死，而是通过“克己”来实现制度的目的：礼是实现“仁”的管理目的的一种手段，儒家思想认为，一旦人们都知道克制自己的行为，那么所有对人的束缚也就形同虚设，这也许是自觉的可贵之处，就可以使管理达到一个制度人性化、员工自觉化的理想境界。

张瑞敏，作为海尔集团的总裁，他非常清楚，虽然海尔现场管理非常严格，但一个企业的成功绝不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的那种超越制度的自主管理水平和参与意识。张瑞敏认为，员工不自觉的行为往往导致失败，他决心要把员工培养成为自觉工作的员工。

海尔从员工是“自我实现的人”这一假设出发，一改对员工具体行为的控制，而开始将注意力放在如何创造一个使员工能更充分发挥其才能的工作环境上。而在激励方面，则主要靠员工自己的内在激励；同时，促使员工参与企业的管理与决策，给予其更多的自主权。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。

为了让不同职务的员工更多地运用自己的才能和智慧，海尔发起了“自主管理班组”活动。这一活动，改变了人际关系的性质，创造出了管理部门和员工间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更新要求并不如想象的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。管理者们不但没有失去多少权力和控制，而且享有更多的“权力”：因为他们发掘利用全体员工的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想。

事实上，实现和进行控制的方法的改变使这里的控制实际上比传统型工厂更多了。在新的自主管理制度运行的有机过程中，员工们学会了交流、批评、互助互学，并由此形成他们之间相互尊重的关系。同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了，因为员工基本上实行自我监督。

在新制度下，员工们的生活发生了变化，他们不再不加思考地机械执行务令，然后在晚上下班后把所有问题都留在工作岗位上，而是开始承担更广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。他们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在工作中掌握了新技术，但引进了新工序、新技术和新产品后，他们仍要继续在工作中学习。员工们也经历着管理工作所必须经受的压力，因为他们承担了管理人员承担的那些职责。

在1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，其原因是员工们自我加压，人人练好基本功。不仅这样，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如，冰箱二厂总装前排班长粱军在班组长管理上采用“25分钟班长”制，也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。这一大胆的尝试，让班组成员共同参与管理，进一步发挥他们的主人翁作用。

与此同时，过去只有班长一人12个工位的技术样样精通，经过一段时间的学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。而且，每个当临时班长的员工，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。而这种制度实施一段时间后，效果十分理想。通过这样的工作方式，员工与员工之间的沟通加深了，原来是流水线操作，各干各的，除自己的技术外，对其他工位了解不多：当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验学到不少技术。其次，班组的总体意识加强了。过去每个人总认为干好自己的工作就行，其他事与自己无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组思考的意识大大加强。

还有很多员工自发地兴起了“班长回访”制。每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。这样就达到了更大意义上的整体统一。

与旧的工作方式相比，海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制的产生。在旧的模式下：首先，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通；其次，他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬；再次，员工在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定；最后，员工在许多年中持续干同样的工作，以至于他们一生的职业十分专业化。而一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。而在新的工作模式中，员工工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去于一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作；小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责，员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目；该模式对员工没有直接监督，而是由小组对员工进行监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量；一个员工的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。

此外，由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。而公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，因为小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作相应有了保障。

作为企业，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企业；同样，缺乏自我控制、自主管理的员工也绝不是好员工。通过上面的例子，我们可以看到海尔集团的“自我管理”制度真正使员工做到了“超越制度的自动自发”。这样的制度才是好的制度，这样的制度才是符合“礼”的本质的制度。

3．上下级相处不能逾越“礼”的准则

【原文】

子曰：“临之以庄，则敬。”

【译文】

孔子说：“你在上位，用庄重的态度看待他们，就能得到民众的敬重；

【评析】

在孔子所说得礼其目的是为了约束人的行为，使整个社会达到和谐，但是其“礼”并非单纯的指一种制度，而包含诸多方面的内容，其中最为重要的一条就是上下级相处时所应当遵循的行为准则。

《论语·为政第二》子曰：“临之以庄，则敬。”

这句话意思是说，管理者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。所以，作为一名管理者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的管理职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。

管理者要和蔼可亲，与群众打成一片，与下级建立密切联系。这话从原则上讲无疑是对的，但凡事都存在一个“度”的问题。如果分寸把握不好，则可能适得其反。与下属关系过于亲近，并不利于管理者的工作，反而会带来许多不易解决的难题。所以，一个优秀的管理者，与下属之间要做到疏者密之，密者疏之，这才是成功之道。

“刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又刺猬冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。

法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。

这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。

适当的摆摆领导“架子”，与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

说起“架子”似乎就很是让人讨厌，认为是脱离群众的表现；但实际上，它既然存在就必然有其内在的理由或者说合理性。“架子”会增加管理者的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会使管理者显得更有魅力。普通员工都有服从权威的倾向。而管理者通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像管理者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。

“架子”其实就是一种“距离感”，这种距离并不是“拒人于千里之外”，而是要刻意符合上下级之间的“礼数”。许多管理者正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到管理者的支配力和权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必需的。如果管理者过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢管理者的权威而怠惰、拖延甚至故意进行破坏。所以，管理者通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于管理者很好地履行自己的职责也是必要的。

管理者与下属保持距离，摆摆“架子”，可以达到许多独到的驾驭效果：

首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果管理者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。

其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。

第三，与下属过分亲近，可能使管理者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。

第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护管理者的权威，因为“近则庸，疏则威”。

作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。

在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。管理者可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现管理的目标服务。

管理者要保持自己的威严，在无形中造成员工对你的尊敬之意，会为你的工作的开展创造条件，那么管理者该怎样树立自己的权威呢?

管理者要注意自己的讲话方式，在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟员工交谈，即使员工一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。

行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭。当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映人员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份信息。

行为有时比语言更重要，管理者的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的，聪明的管理者尤其如此。

许多管理者最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题?……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求管理者的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，许多管理者就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。

4．“礼遇”每一位下属

【原文】

子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”

【译文】

孔子说：“君主应该按照礼的要求去使唤臣子，臣子应该以忠来事奉君主。”

【评析】

“君使臣以礼，臣事君以忠”，这是孔子君臣之礼的主要内容。只要做到这一点，君臣之间就会和谐相处。从本章的语言环境来看，孔子还是侧重于对君的要求，强调君应依礼待臣，还不似后来那样：即使君主无礼，臣下也应尽忠，以至于发展到不问是非的愚忠。

人都有追求自尊的需要，企业内部的员工同样如此。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是良好互动沟通的润滑油。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过三条“行为准则”，分别是：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。

这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。

小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该准则进一步发扬光大，上至总裁，下至传达室，无人不知无人不晓。

在沃森父子眼中，公司最大的资本是人，而不是机器和资金。IBM公司原营销副总裁巴克·罗杰斯指出，很多公司不重视自己的雇员和顾客，这是极端失策的行为。IBM不是这样，公司英雄是营销人员——IBM的大人物。

在IBM公司人人参与推销，同时，人人受到尊重。

尊重，使IBM公司的职员个个充满自信、自尊、自强的精神，使他们成为世界上目的最明确、效率最高的营销大军。

IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强调尊重、重视员工的历史。即使在最细微的小地方，也反映了这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看见一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附有：“纽约的……最有特色的员工。”

IBM有许多小地方都表现出了重视员工的政策。老沃森大半时间都在各地服务，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在他数不清的员工俱乐部参加各种晚会和庆祝活动。他喜欢跟员工说话，他并不是个好奇的监工，却是员千的老朋友。

IBM的每件事都让员工引以为傲，这是IBM以员工为重心的政策的关键。罗杰斯就指出：“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”

过去有很多公司以公开的残暴行为来侮辱雇员，或者用转弯抹角的方法来打击他们的自尊，或者粗暴地对待他们应拥有的权利。老沃森对此非常厌恶，他真诚希望尊重每个员工的权利和自尊，希望每个为他工作的人都会对自己和他的工作感到心情愉快。他非常向往能够建立起他营销大军的自尊，他说：

“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为她们的丈夫或父亲感到骄傲。我不想他们的母亲当被问到孩子在哪里工作时躲躲闪闪，羞于回答。”

小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样简单的信念，我们公司就肯定能赢利。”

确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强。这是IBM成功的奥妙所在。

一位企业家曾说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，平等对待员工，如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业的发展基石是对员工个性、人格的尊重与对员工能力真诚、坚定的信任。只有信任和尊重员工，才能激发员工的能动性，在管理者与员工之间形成零距离的交流与相处。

然而，很多管理者却做不到这一点。所以很多管理者往往让自己高高在上，这的确是一种方式，虽然并不利于团队的和睦，但至少可以维持团队的稳定。

尊重说起来并不难，然而，如果真要做到实实在在的“尊重”也不是一件容易的事情。一个懂得尊重的管理者必定是一个睿智者，这种懂得尊重的品质是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功管理者的标准。那么，在现今的管理工作中，管理者怎样做到“礼遇”下属和员工呢?我们认为以下几点是必要的：

第一个是尊重员工的人格。任何人都有被尊重的需要。管理者不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是管理者最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。

另外，面对下属的失礼，管理者要注意保持自己的基本修养。

第二个是尊重员工的意见。员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业管理中，让员工自己做出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，领导豪言壮语，员工置若罔闻。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，管理者要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向管理者提意见。

第三个是尊重员工的发展需要。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。管理者应该为员工设计职业发展、职业援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展，它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。

第四是尊崇有才干的下属。管理者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为管理者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果管理者嫉贤妒能，压制人才，就会造成管理者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。

第五是宽待下属。管理者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。

第六是培养管理者的人格魅力。作为管理者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等。这些都是与管理者的权力没有必须联系的非权力影响力。

敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。中国还有句老话叫：人敬我一尺，我敬人一丈。作为管理者，如果你能礼遇你的员工和下属，下属和员工就更加尊敬你；你关爱你的下属和员工，下属和员工就更加爱戴你。管理者如果时刻以“礼”作为准则来对待员工，就能形成强大的企业凝聚力。

5．在“礼”的范畴内进行良性竞争

【原文】

子曰：“君子无所争。必也射乎！揖让而升，下而饮，其争也君子。”

【译文】

孔子说：“君子对什么事情都不争。如果说有所争，那一定是射箭比赛吧！双方互相作揖，谦让，然后登场；射完箭走下来饮酒。这种争是君子之争。”

【评析】

在职场中，我们崇尚良性而充满善意的积极竞争，同事之间、对手之间的竞争应该在一个公平的环境中有序进行。竞争的至高境界是和谐，而不是损耗式的“互燃”。

有一家铸造厂，该厂的管理者经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个管理者已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。

有一天，这个管理者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次?”作业员答道：“六次!”管理者听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“六”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然改变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十”字。过了一个月，这个工厂变成了这个管理者所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

这个管理者仅仅用了一支粉笔，就重整厂工厂的士气。而员工们为何突然产生了士气呢?这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。

一个企业内部必然要存在良性的竞争关系。很难想象如果一个公司内部没有竞争将会怎样。很显然，没有竞争意识的企业一定会失去斗志，丧失积极向上的精神。企业员工之间只有存在竞争，才能促进相互之间的学习，带来团体的进步，进而为企业带来新气象。但竞争也并非你死我活的恶性竞争，恶性竞争带来的只是毁灭性的后果。

竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：

(1)诱发员工的“逞能”欲望。

员工总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望?’为此，通常的做法有两种：

一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、提高待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。

另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

(2)强化员工的荣辱意识。

荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争机制时，必须强化员工的荣辱意识。

强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，管理者应当让员工有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。

(3)给予员工充分的竞争机会。

在员工中引入竞争机制的目的是为了激励员工，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：

第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。

第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给子员工，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让员工在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾而公司上下也将生机勃勃。这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。

6．下达命令要“名正言顺”

【原文】

子曰：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也，君子于其言，无所苟而已矣。”

【译文】

孔子说：“名分不正，说起话来就不顺当合理，说话不顺当合理，事情就办不成。事情办不成，礼乐也就不能兴盛。礼乐不能兴盛，刑罚的执行就不会得当。刑罚不得当，百姓就不知怎么办好。所以君子一定要定下一个名分，必须能够说得明白，说出来一定能够行得通。君子对于自己的言行，是从不马马虎虎对待的。”

【评析】

在《论语·子路第十三》中的“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。”

这句话是一句大家耳熟能详的话，我们也都知道，孔子对于“名”很看重。子路问老师，如果要为政，第一件事应该做什么?孔子给他的回答就是“必也正名乎!”，即首先要把你为政的名义给理正了。

在企业管理中，管理者下达各种各样的命令也要首先考虑一下“正名”的问题，即你所下达的命令是否合理，怎么样下命令员工才愿意接受任务。

你是不是经常这样说:“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是:“你怎么可以这样做?我说过多少次了，可你总是记不住!现在把你手中的活停下来，马上给我重做!”

这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。

毛病就出在你下达命令的方式上!你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个?

没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势!

你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的!是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快!

所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这张订单?”

“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单?”

“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司?”

工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。

不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的份量，却能使你的命令更合雇员的心意。

管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用。该命令时不可犹豫，而不该命令时也不能随便下令。作为一名管理者，最忌讳的就是滥发命令，随意施令将会大大损害管理者的威信，使下属感到反感，管理者的威信也就会一落千丈。

当管理者下达命令之后，可能有些人会故意不听号令，他们或许是性情乖戾的员工，或者是与管理者同期进企业的同事，也可能是比管理者年长的员工。这时，不管是什么人，管理者必须毫不犹豫地拿他“开刀”，否则有令不行将是常有的事。管理者必须始终抱着一个原则：令出如山，不可动摇。只有这样，管理者才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威。

命令常常被下属打折扣的管理者，除了本身缺乏应有的魄力之外，另一个更重要的原因就是他们没有掌握发布命令的技巧和方法。下面是向下属发布命令的技巧。

（1）命令有无必要。这是一个看似简单，但很容易忽视的问题。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。

比如，一个管理者在很忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。但下属对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，下属需要不断的向管理者询问有关事项。管理者接受下属询问的时间要比他亲自处理这件事情需要的时间更长。实际上，这条命令就是一条没有必要的命令。

在一项工作为明确之前，就安排下属去进行相关工作，这种工作很可能就是无用的工作，相关的命令也是无用的命令。另外，有些管理者见不得下属在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作让员工不停地忙碌，这也是无用的命令。

当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，会对管理者的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。

（2）不要超越自己的权限。不要超越自己的权限主要指两个方面的权限。第一，不要对非自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令；第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。

上述两个权限，不论逾越了哪个，都会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间，下属和上级之间的矛盾冲突。

（3）抓住要点。在下命令时，管理者有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色的完成任务。但管理者必须抓住问题的要点，向下属讲明：什么是他要做的，要达到什么样的目的。否则，下属会不清楚他具体负责什么事情。

很多时候，其实管理者本人就没弄清楚命令中的要点是什么，所以他自然无法向下属讲清其中的要点。向下属向命令之前，管理者首先要认真去思考各工作的要点，做到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。

（4）五条基本原则。在下命令时，要注意五条基本原则：清楚，完整，简明，自信和正确。这五个原则基本概括了下命令的方式。管理者应对照这五个原则的要求，找出自己存在的问题，并积极进行改正。另外，你还可以制定一份简单的调查表，让你的下属从这五个方面对你进行打分，从而找出自己的问题。这样做可以增进你和下属的合作关系。

（5）记下自己的命令。管理者往往工作很忙，如果下属很多，有时会忘记自己下达的命令。为了避免这种情况的发生，管理者应该将自己下达的命令记录下来，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准及反馈时间等等。对于管理规范的公司，应该制定一个“管理控制表”之类的表格，让管理者严格记录自己的命令，这种表格管理者和下属各持一份，可作为对管理者及员工进行工作考评的依据。这样做也有助于在工作出现问题时分清各自的责任。

掌握了以上几条技巧，管理者下达命令时便会胸有成竹，除非下属故意冒犯，否则他们找不出任何理由不贯彻执行管理者的命令。

7．“礼”可以树立企业美好形象

【原文】

子曰：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。”

【译文】

孔子说：“质朴胜过了文饰就会粗野，文饰胜过了质朴就会虚浮，质朴和文饰比例恰当，然后才可以成为君子。”

【评析】

在与人交往中，你是愿意和风度翩翩、彬彬有礼的打交道，还是和不修边幅、粗俗无礼的人在一块共事呢?恐怕绝大多数人都会选择前者。换个角度，换作是你，在每次出门上班或者去见客户的时候，是不是都要把自己打扮一番呢?作企业也有这个道理，一个企业，也许很有实力，各方面做得都不错，但是如果企业做得再好，别人不知道，企业的知名度打不出去，企业的竞争力就会打折扣。

质朴多于修饰，就会显得粗野；装饰多于质朴，就会流于虚浮。所以最好的状态就是既有质朴的内容，又不乏精彩的修饰，这才是君子之道。企业也一样，在注重产品质量的同时，不要忽视了企业信息的传播和形象工程的建设。

企业形象即是“企业特征”或“企业身份”，又称为CI。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、品牌的价值、人员的素养等，是企业的无形资产，是企业重要的战略资源。企业形象由三大要素构成，即：理念识别、行为识别和视觉识别。CI又可以称作CIS，即“企业识别系统”。“礼”作为传播企业信息和企业形象的一项功能属于行为识别和视觉识别的范畴。

即时传递企业信息和正确传播企业形象对于现代企业管理来说已经变成了一个十分重要的内容。这就需要企业懂“礼”，用“礼”。这个“礼”不但是一些表面的宣传和广告等外在形式，更包括企业每一个员工内心的真诚与爱心。

“新华园酒店”是一家四星级的商务酒店，这个酒店的经营宗旨是：“顾客至上，以人为先”，要求服务员不仅要文明礼貌的服务，同时还要提供有针对性的服务。有一天，酒店15楼层的服务员小李打扫1511房间时都发现客人的枕头下包着一块浴巾，第一天他按照正常程序把浴巾复位摆放了，第二天打扫的时候，客人又将浴巾包在了枕头上，小李就看了一下客人的资料，1511房间住的是台湾某公司的谷先生，是一位50岁左右的长者，小李猜想可能客人是嫌枕头比较软，于是，他找了一个稍微硬点且具有按摩功能的枕头，并且让顾客经理写了一张致客信放在床头柜上，客人回来看了留言，非常高兴。第二天早上，特地找到顾客经理，表示对15楼层的服务员小李的服务非常满意，希望酒店要表扬；同时，也对酒店的管理和培训竖起了大拇指，要求公司总务将公司的客人都安排新华园酒店。

还有一次，在酒店的咖啡厅里，有四位客人正拿着资料在认真地讨论着问题。咖啡厅里太吵闹了，其中一位客人没有听清楚朋友在说什么，于是就大声要求对方再重复一遍刚才的话。他的这个要求正好被路过的服务小姐听到了。

这四位客人是自愿选择在人多嘈杂的咖啡厅里谈论事情的，按照常理，这件事与服务小姐毫无关系，酒店对他们也没有任何责任。但是，这位服务小姐并没有无动于衷，她找到顾客部经理，说明此事，希望能为这四位客人申请提供一间客房，暂时借给他们谈论事情用，顾客部得知此事后立即同意了服务小姐的说法，并免费为四位客人提供了一间客房。几天之后，酒店总经理收到了这四位客人寄来的一封信，信中写到：“非常感谢贵酒店前几天为我们提供的优质服务!让我们在贵酒店体会到了世界上最好的服务。贵酒店拥有如此优秀的员工，是贵酒店的骄傲。我们将永远成为贵酒店最忠实的顾客，而且我们所属公司以及海外来宾，也将为您广为宣传。”

新华园酒店通过这种文明礼貌的服务有效地传递了优秀的企业形象，为酒店赢得了声誉。

企业里的任何一个员工都是企业的代表，都要有文化素养、服务意识，以及由这些东西所表现出来的气质、风度。只有诚于心，才能形于外，如果一个人的内在文化、道德、智慧很差，表现于外的气质、风度就难以合符礼的规定。这样的员工到了外面，只能给企业丢“面子”，而不能为企业树立良好的形象添砖加瓦。企业管理者在平时就要把“人人代表企业，我的形象就是企业的形象”灌输到下面每一个员工的头脑中去，让他们无论何时何地都能够作为企业的活的广告，为传达企业信息和传播企业形象做贡献。

曾经有一位很有名的律师，他是某快递公司的老主顾，对那家快递公司的忠诚度相当高。当人们问他为什么时，他莞尔一笑回答：“因为一根骨头。”

事情的起因是这样的：律师曾经和他的夫人有几个冬天都是在南方度过的，每天都能从各家速递公司收到很多邮件。

律师和夫人养了两只狗，这两只狗都特别温顺。但是，如果有不认识的人来到律师家，这两只狗就会狂吠，为此也吓着了很多人。每当这个时候，一些快递公司的司机就会拿出一根棍子对付两只狗。虽然只是吓唬。一次也没有动过手打过这两只狗，但“吓狗也要看主人”，律师的孩子都已经长大成人，只有这两只狗像他们的儿女一样，天天陪伴着他们，律师夫妇心里的确非常不舒服。

但是，唯独那一家快递公司的送件员就不同了。开始的时候，两只小狗对他也很不友好，朝他们直叫。后来，他再来的时候就会给狗几根骨头。如此一束，两只狗不但不再向这位司机叫了，而且每天他们都急不可耐地盼望司机的到来。最感人的是，在律师为两只狗修筑了狗窝之后，快递的司机仍然每天都跑到狗窝旁，慰问两只狗朋友。

按常理来讲，给小狗提供无偿的“骨头服务”不属于这位送件员的服务范围，司机的工作职责只是及时把快件送到律师手里。但是，正是因为他做了不属于服务范围内的事情，最终赢得了顾客极高的忠诚度，也树立了公司在顾客心目中的形象。

企业中每一个跟顾客接触的人员其实都在扮演着企业公关人员的角色，应该具有外交家的气质和风度，言谈举止，着装打扮都要讲究“礼仪”。随着市场经济的发展，新的商业文化也随之发展起来，“礼仪”在管理实践和经营活动中越来越具有重要的地位合作用。我们应该继承和弘扬“礼”的文化传统，当然，这种继承和发扬并不只是表面上的，更重要的是要继承其中有价值的内涵，为树立良好的企业形象服务。

8．使刚性制度成为管理思想的传承

【原文】

曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。”出自《论语·学而》

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【译文】

曾子说：“谨慎地对待父母的去世，追念久远的祖先，自然会导致老百姓日趋忠厚老实了。”

【评析】

曾子说：“对于刚去世的人，要谨慎地处理丧事，对于早已去世的人，要真诚地祭祀、追忆，民众受到感化和教育，仁德之心就会更加敦厚、浓淳。”曾子认为，社会风气的改变，需要从“慎终追远”开始。通过这样的关键行为，最终达到引领社会道德方向的目标。

曾子提到的这一观点，与企业管理的方法运用有异曲同工之处。企业要想让管理制度为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。

被誉为20世纪最成功的企业家的韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“企业文化是海尔的核心竞争力。”

真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路。如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。

索尼是一家注重持续性和连贯性的公司，是世界公认的技术创新能力极强的公司。据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出1000种新产品和零件，其中800件是以前推出产品的改进型，约200件是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在20世纪90年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。

很多人对索尼如此高的创新效率感到不可思议：是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩夺目的创新成果呢?答案只有一个，那就是索尼一以贯之的创新追求。

索尼公司对创新有着许多刚性的规定，比如在索尼公司中，职位最高的18巨头每周都会参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”的会议，并且每周向总裁报告公司的技术策略方向；中央研究所定期举办每年两次、每次两天的成果展示大会；每年举行一次技术流通论坛，为索尼的技术创新与市场需求搭建了一座桥梁；每季度还举办以技术性为主的技术研讨会，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程。

这些规定的根源来自于创始人井深大早年亲自为公司制定的一份发展指南，日本管理学界对这份管理指南给出的评价是，在几十年里它一直是索尼的发展准则。即便在高速发展时期，这个准则也不曾被放弃或重大修改过。

正是注重创新管理的连贯性和持续性，保持“每周”、“每季度”、“每年，这样彰显特色的企业管理方法，让索尼凭借创新力分得市场上较大的蛋糕。

注重企业管理的连贯性和持续性，能够使企业部门之间没有摩擦，企业的每项决策能顺利实施下去。连贯性和持续性培养出的是企业的一种习惯，是企业管理的好方法、好手段，一定要长期不懈地坚持下去。企业的连贯性与持续性是企业管理出成效的必要条件，没有连贯性与持续性，企业管理也就无从谈起。

2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

丰田升任霸主的秘诀是什么?很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。当这种生产方式如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。

学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境、政策环境，等等。其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但它们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样的疑问：学丰田，到底应该学什么呢?

任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时，总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。

难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码?这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源所在。

思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最重要的财富。

企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么?那就是魂魄。电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大?就是因为这支队伍中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业管理者要寻找、提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。

惠普公司的创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了一系列公司核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。

在惠普公司的发展历程中，惠普的制度曾经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成一个享誉全球的大公司，不仅在全球120多个国家建有分支机构，拥有近10万名员工，而且还被人们誉为“最受仰慕的公司”。

惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值观以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术，而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。

企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。管理者要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而使企业组织获得强大的精神动力。...

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