６０

共同的目标让组织气顺心齐

管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。

管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力。同时还需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。

对于企业而言，要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人，对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图，并把它提炼成通俗易懂、人人瞩目的警句，让全体职工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为之群策群力，不屈不挠地工作奋斗。

１９８８年，许昌卷烟厂在广泛征求职工意见的基础上，归纳提炼了“团结、求实、高效、创新”的厂风和“开拓进取、自强不息、求精务实、争创一流”的企业精神，制定了企业中、长期奋斗目标。目标确定之后，厂里领导分别深入生产一线，把厂里的指导思想、经营方针和策略等传递给基层职工，使每个职工都能亲自感受到自己工作的神圣使命，与企业兴衰是连在一起的。１９８９年是他们厂那几年来较为难的一年，卷烟销售市场疲软，各种原材料竞相提价，加之受各种客观条件的限制和约束，到７月底，仅完成年度计划的４１．２％。当领导把厂里的情况向职工讲明后，从车间到班组，职工纷纷表示决心，要团结一致渡难关，一场轰轰烈烈的劳动竞赛在全厂开展了。那场面是十分感人的，中层以上干部坚持白天办公，晚上到车间值班劳动。许多已经退出生产一线多年的老职工自告奋勇走上机台开车。有的是父子俩结成竞赛对手，有的是母女俩或婆媳俩互相送饭到机台。许多生产骨干主动放弃探亲假期，延长工作时间，不讲条件，不计报酬。还有一对年轻夫妇半月的婚假只休息了两天双双来厂上班。企业文化和企业精神机制的建立，顺应人心。几年来，不管“下海”风怎样刮，一线生产工人不但没有一个“离开”，而且有些过去调离的人员还纷纷找上门来，要求重返这里工作。职工队伍的气顺心齐，使企业生产兴旺发达。

０６１

全体人员共同的信念、价值是行动的向导

团结共进，众志成城，必须使企业的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。

企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支具有团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使这支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，形成一种共同的行为模式，团结共进。

团结共进，众志成城，必须使企业的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉。而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。

某公司用高薪从人才市场招聘了一位网络管理员小乔。半年多来，小乔在工作中表现突出，技术能力得到了大家的认可，每次都能够按计划、保证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问题，只要到了小乔那里，十有八九迎刃而解。公司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情，并且对自己的技术保密，很少为别人答疑。他对分配的任务有时也是挑三拣四，若临时追加额外工作，便会流露出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。

那么，在招聘时企业该如何考察应聘者的团队精神*9芽继而如何培养员工的团队精神呢*9芽

团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力*9鸦二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

团队精神的基础是挥洒的个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里 *9芽从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，企业最不可忽视团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。

团队精神的核心是协同合作。一次，联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在商量着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前商量着什么呢 *9芽原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合，并作了排列：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的是一位具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色就是，团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

团队精神的最高境界是凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想像在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力*9鸦同样也很难想像，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员丧失对组织信任。

许多国内外知名的大企业都注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神，在高科技企业中显得尤为突出。ＩＢＭ中国有限公司人力资源部经理李清平说*9押“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力。团队精神不行，ＩＢＭ公司也不会要这样的人。”

企业既然如此重视团队精神，又该通过什么方式来考察团队精神呢*9芽法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采等方面业务的大型跨国公司，该公司在招聘时的做法或许能够给人们带来启示。有一次，斯伦贝谢中国分公司在北京大学招聘时对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将１０名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。

在谈及这次面试的初衷时， 该公司人力资源部的刘女士说，通过这种方式，公司不仅考察应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。对此，刘女士进一步解释说，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，如业务培训、集体活动、利润分享等，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他们合作，学会领导别人与被别人领导。

０６２

领导者以身作则会使下属主动维护纪律

要建立团队的纪律首要的一点是：管理者要身先士卒遵守纪律。

三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家。诸葛亮勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭时，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。

纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：管理者要身先士卒遵守纪律。

日本伊藤洋货行在这方面有一个很好的例子。伊藤洋货行最初是以衣料买卖起家的，后来进入食品业。但由于公司内部没有食品管理方面的人才，伊藤洋货行的创始人伊藤雅俊十分艰难地从东食公司挖来岸信一雄。岸信一雄来到了伊藤洋货行以后，重整了公司的食品部门，在１０年内使公司的业绩提高了数十倍，对公司可谓功勋卓著。

但随着公司业绩的提高，岸信一雄开始居功自傲，对公司制定的规章制度一律不予遵守，对公司的改革措施更持敌对态度，战略决策一执行到岸信一雄那里就止步不前。他不仅没有再提高工作业绩，为公司创造价值，还对那些勤奋敬业的下属冷眼相对，嘲笑他们即使再干１０年也休想获得成功。在这样的领导下，所有下属都消极地对待工作，整个部门的工作效率直线下降。

董事长伊藤雅俊屡次对他进行批评教育，无奈他不但不改还变本加厉，最后公司终于决定把他辞退了。

公司的这一决定在伊藤洋货行乃至日本商界引起了不小的震动。尽管公司内部的人都知道岸信一雄如何飞扬跋扈，但人们仍然认为辞退他是不公平的。但在面对舆论的尖锐质询时，伊藤雅俊却理直气壮的说：“秩序和纪律是我们企业的生命，我们不能因他一个人而减低整个企业的战斗力！”

尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。为了企业的长远发展，管理者在这个时候应该有“挥泪斩马谡”的勇气和魄力。

０６３

融洽的组织气氛可以提高士气

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。

通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭似的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

１９９０年２月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了３０美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。

事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。

气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘业界咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛的方面建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中，不断取得优势，赶超竞争对手呢？

团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度*9选同时也影响着每一个组织的绩效*9选在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作气氛低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。

作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管管理技巧之一，是如何最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如管理者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者， 组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。

作为员工，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。羡慕兄弟团队有良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力*9选作为团队的一员，员工应为组织气氛作出应有的贡献，只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的“心里疙瘩”，应主动与主管进行沟通，必要时可以与组织上级、心理专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与主管、合作伙伴搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、向上的工作氛围。

组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎岖不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

０６４

管理者不宜干涉下属间的非工作矛盾

一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。

两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里，既是仲裁者，又被盼望成为共同对敌的友军。这种现象，古今相同。

春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。

韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。

由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。在有些情况下，管理者在下属间发生冲突时宜采取退缩或中立的倾向，管理者不仅应回避冲突，而且通常担当沟通冲突双方的角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他应该推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：

·冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。

·当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

·在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。例如你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的管理者在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。

因此，一个高明的管理者会懂得如何运用自己的权力，懂得什么事应当干预，什么事应当置身事外。

０６５

危机感会让下属产生更大的工作动力

破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。

破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。其极端之处在于，它用置自身于死地的办法来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“置之死地而后生”的方法，对于实现既定目标，往往能起到极大的推动作用。

在中国古代军事史上，运用破釜沉舟最出色的是项羽与秦军的河北巨鹿之战。秦朝末年，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔父项梁也在其中。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一带，连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。章邯击败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军，项羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（今山东曹县东南），停留不进，直等了４６天。项羽忍耐不住，催宋义尽快渡河，同赵军里应外合，打垮秦军。宋义却迟迟不下命令。此时正值冬季，天气很冷，士兵们饥寒交加，而宋义只顾自己吃喝。项羽十分愤怒，第二天清早去见宋义时，就在宋义帐中将其杀死，还割下其人头，号令全军。将领们见项羽杀了上将军，人人惊恐，表示愿意服从其指挥，项羽报告给楚王，楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食。项羽以此表示这一仗只有拼命，誓不后退的决心。楚军一到前线，立即将秦军包围，截断了其运粮的后路，经过一场恶战，秦军被打得落花流水，这一战役结束后，项羽召见各地援军的将领，他们都拜服在项羽脚下。从此，项羽便成了抗秦队伍中的首领。

破釜沉舟策略，实际上是切断人们的退路，产生危机感，以此激励下属奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟计谋的巧妙运用。日本日立公司以生产家用电器闻名于世。自２０世纪６０年代以后，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持员工的旺盛士气。例如，１９７４年９月，公司宣布境况不佳，有２*9郾２万名员工需要暂时回家待业一个月，待业者可领到工资８０％左右的待业金；１９７５年１月，公司又决定对４０００名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减：总经理减１５％，部长级减１０％，科长级减５％。通过这些手段，使全体员工都感到危机的存在，不敢懈怠，只有不断进取，才能保住工作，保持全额收入。这无异于破釜沉舟，不进则退。

置之死地而后生，如果凡事怕危险而畏道畏尾，则永无出人头地之日。惟有将自身的安全置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。...

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