\u0015企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人(中层管理者)的领导力与执行力。中层起着承上启下的桥梁和纽带作用，因此，要彻底消除中层危机，就要求中层管理者要全面认识自己的角色定位，全面提升自己的精神境界，从而成为单位发展的关键力量，只有这样企业才能继续生存并发展下去。

中层应该理清角色

在企业管理中，中层管理效能得不到发挥，并非全是中层管理职能的设计问题，大多数是因为很多中层管理者尚未理清自己的角色，还没有明确自己应具有什么样的角色，没有担负起公司发展中自己的职责。

套用列夫·托尔斯泰的名言“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”，优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系。其实都是角色惹的祸。

曾经有人把中层管理人员划分为三类：第一类是“恐龙型”中层管理者，这类中层管理者能力很强，但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类为“奴才型”中层管理者，满意其忠诚，但不满意其能力。第三类是“小媳妇型”中层管理者，他们唯唯诺诺，像个受气包。以上三类，其实都是对中层负面的看法。

而中层管理者的角色错位主要表现在：

第一种错位。一些在国有企业的中层管理者，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老总公布企业确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多资深的中层管理者会发表一些意见：“我们部门的人，老总制度太严了，普遍反映今年的指标定高了。”等等，实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的老总已经决定了的时候。中层管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

第二种错位。有些中层往往自己分内的工作还没有做好，就先着急替老总操心。实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层管理者往往天天替老总操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：中层管理者不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些中层管理者往往误解了这句话，理解为“我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。”这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经错位了。其实作为下属你无权评判你老总的对错，你老总决定的对错最终只能由市场来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？

第三种错位。我们有时会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某中层也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得中层管理者不错，挺向着员工的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层管理者在部门里的权威。??

第四种错位。把自己错位成“局外人”。有一个企业新来了一名员工，第三天就辞职了，当老总问中层管理者这个员工为什么要辞职呀！中层说：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职”。仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说：“你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了”。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？不高兴你应该向你的上司讲，不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上你就把你错位成“局外人”了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成“局外人”。“局外人”的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。

第五种错位。经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。

第六种错位。比较常见的是错位成“业务员、技术员”。中层本来应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。

第七种错位。我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！特别是对于一些国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层管理者正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。

???中层管理除了以上七种错位外，有些还出现这样一些问题：

1．“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。

2．忙就是好。很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用考虑得不多。

3．归罪于外。很多事情归罪于老总、归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其他部门等等。认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。

4．局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。

中层的角色具有一下几个特点：

第一，中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多，所以复杂度决定了中层管理者工作的复杂度是较大的。

第三，业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。

第三，中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层管理者来说是一个挑战。

很多企业责备中层不到位，其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，今天一个主意，明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中层不知所措，刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用，导致很多行为不可预测，把这些传达到基层那里，基层就会责备中层变来变去，中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。

首先是建设者的角色，每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊参谋，成为主管领域的策划者、建设者。好的中层管理者是富有建设性的，正是他们的睿智和努力，使企业管理富有激情和灵感；其次是执行者，有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理者的首要任务；第三是沟通协调者，中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，其工作特点就是沟通协调，建立流程、推动组织上层与基层意见的收集,将有价值的信息整合、反馈,最终实现组织与公众、组织内部各群体的和谐发展。

每一个中层管理者都要十分明白自己所处的位置，自己这个位置的活动范围有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务。比如办公室主任，他是一个单位协调运转的中枢，起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，既要及时学习领会领导的决策意图，又要准确及时贯彻；既要重视工作的连贯性，又要有所创新；既要重视办公室本身建设，又要带动面上的工作。从而真正发挥好参谋助手作用。

具备良好的心理素质

对于企业来说，如果把老总看作是上梁，普通员工视为下梁，那么中层管理人员显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，中层管理人员这条中梁在这座房子里面的重要性显而易见。

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而当好一名中层管理人员的内因则是个人的心理素质，中层管理者只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？

1.积极的心态

积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们。

一个中层管理者要想成功，首先要彻底铲除消极心态，因为消极的心态消磨人的意志，摧毁人的信念，让你失去前进的动力。无论做什么事，只要想做，就要认为能够做成，不为失败找借口，只为成功寻出路，大胆去想，大胆去试，成功之路就在脚下。

人不能决定生命的长度，但可以把握它的宽度；不能左右天气的阴晴，但可以改变自己的心情；不能改变自己的容貌，但可以展现自己的笑容；不能控制别人，但可以把握自己；不能预知明天，但可以利用今天。

中层管理者的态度更重要，因为会影响整个团队的心态和精神面貌。成功的中层管理者者总是怀有积极的心态、饱满的热情，充满热忱。他们具有很强的事业心和进取精神，乐观自信，富有激情，他们的工作热情总是超过一般人，而且常常能够感染和带动周围的人。热忱是火，可以融化坚冰；热忱是爱心，可以征服和感染顾客；热忱是一种巨大的力量，没有人不喜欢充满热忱的人，因为热忱使人更有朝气、有活力，使人感到温暖，催人奋进。

2.饱满的精神风貌

鬼谷子《本经阴符》的第一篇是盛神法五龙。其中盛神，就是精神饱满旺盛，熠熠生风，神采奕奕。在英文里有一个单词charisma，被翻译为：管理者对部下或群众的吸引力。其实也是一个做管理者的言语、行动，随时飘逸着一种令人难以形容的风采，无形中具有一种力量，能使人们甘心情愿地跟从他或效忠他。如果一个管理者虽然居于管理者的地位，但不具有charisma，就很难成为成功或大有作为的中层管理者。

3.有主见

世界著名指挥家小泽征尔在一次欧洲指挥大赛的决赛中，按照评委会给他的乐谱指挥乐队演奏的时候，发现有不和谐的地方。起初他以为可能是乐队演奏错了，就停下来重新演奏，但仍然有个地方不和谐，不如意。小泽向评委们提出乐谱有问题，但在场的作曲家和评委会权威人士都郑重说明乐谱没有问题，而是小泽的错觉，请他找出原因把乐曲演奏好。当时小泽还不是一个世界级的指挥家，只是一个参赛者，但他稍加考虑，面对一批音乐大师和权威专家大吼一声：“不，一定是乐谱错了！”话音刚落，评判台上立刻报以热烈掌声。

原来这是评委们故意设计的圈套，以此来检验参赛的指挥家们在发现乐谱有错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确判断。前两位参赛者虽然也发现了问题，终因趋同权威而遭淘汰。小泽征尔自信坚定，因而摘取了这次世界音乐指挥家大赛的桂冠。

自信不是主观武断，是建立在真才实学的基础之上的，坚持自己的正确判断难，在遭到权威、大人物否定后还坚持自己的正确立场，实属难能可贵。中层管理人员在实战中会遇到各种复杂局面，在关键时刻要做到不唯上、不唯大、不唯官、只唯实，自主意识要强，要有主见。

此外，作为一名中层管理者还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。为官先为人，做事先做人，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓正人先正己。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任领导职位了呢？显然这是远远不够的。要做好一名中层管理者，还必须具备以下几个方面的条件：

1．敢于正确对待错误。优秀的中层管理者即使发生了若干问题或失误，也不会对错误本身百般挑剔。他会主动地把责任承担起来，想办法解决已经发生的错误，并教育员工要避免再犯同样的错误，这样的中层管理者才是真正有智慧的中层管理者。

2．要有较显著的工作业绩。作为中层管理者，在工作中就应该比普通群众做得更加出色，只有拿出令人信服的业绩，群众才会心服口服。

3．要有较强的组织协调能力。部门是一个整体，如果一个中层管理者没有较强的组织协调能力，那么这个整体就会变成一盘散沙，部门成员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。因此，中层管理者学会怎样充分调动各自的长处，达到相互支持、取长补短的效果，也是部门领导必须具备的条件之一。

4．要善于批评与自我批评。每个人都会有自己的优点和不足。中层管理者只有认清了自身的缺点，才能想办法弥补它，达到扬长避短的目的。中层管理者主动承担责任并不是说他要把所有问题的原因都揽到自己头上，纵容员工一错再错。不管怎样，由于员工的某种行为，已经扰乱了正常的业务进展，问题已经发生，查明事实，杜绝再次出现同样的失误才是重要的。中层管理者应该明白，员工或相关部门发生失误的原因，大部分都是因为中层管理者自己的管理方法出了问题。在做自我批评的同时，也要对他人身上存在的问题提出批评。批评别人不是为了取笑别人，而是为了帮助其改正错误，从而不断提高自身的整体素质。

5．要具备应对挫折感的心态。任何人都会经历失败，特别是对那些心理素质较差的中层管理者来说，他们会因为失败而有巨大的挫折感，但也有的中层管理者以失败为支撑点，将失败作为再次跳跃的踏板。能否克服失败，依个人对失败的看法不同而差异很大。作为一名中层管理者，要在部门里开展具体工作，将今天的失败作为他日东山再起的教训，是今天的中层管理者应该具备的素质。

6．要善于团结同事，特别是有错误的同事和反对过自己的同事。我们常说，对任何犯了错误的员工，只要他能改正，还是个好员工。而对于反对过自己的员工，中层管理者要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，中层管理者应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。

7．要有较强的文字总结能力。中层管理者在做好具体事务性工作的同时，还必须经常对各方面的工作作出宏观的总结归纳，得出相关的经验教训，以报告的形式体现出来，为以后的工作提供借鉴。

8．中层管理者必须具备适应形势需要的一些知识，以便审时度势。总的来说，作为一名新上岗的中层管理者，既然得到了企业老总的任命，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩。要多听、多看、多学。要多调查、多研究、多思考。要多鼓励、多表扬、多赞美。还要多向其他部门经理学习，多和其他部门主管交流，相互促进。注重全面发挥自身的能力和主动性创造性。

不断充实自己

身为中层管理者，必须重视自身素质的提高，经常为自己充电，增加自己的知识，拓展自己的视野，锻炼自己各方面的业务能力和管理能力，对于凡是业务所涉及的领域，不论该不该由自己直接负责的，都要力争去了解。

在现代社会激烈的竞争中，组织或企业能否生存和发展下去，越来越依赖于高科技。有关资料显示，企业界99%的财富，集中在1%的高科技产业中。其实，毫不夸张地说，是知识创造了一切。

实际上，知识对于一名中层管理者而言，也尤为重要，它是优秀中层管理者最大的资本。知识的占有量，可以体现一名中层管理者的才华和能力。而对知识的渴求和孜孜不倦地学习，可以帮助中层管理者提高自己的竞争力，实现自己的社会价值和社会地位。

某大型企业曾经一度陷入经营上的困境。为此，企业董事会决定从全世界招聘10名知识渊博的职业经理人。

企业的这一举动震惊了整个业界，各大报纸争相转载。对此，公司的一位董事说：“知识也是一种成本，一种可以创造奇迹的资本，我们作出用百万年薪招聘的这个决定并不是做一场豪赌，而是正式的投资。我们相信，只要是知识丰富的优秀人才，不管我们付出多少，我们都会获得双倍甚至无数倍的回报。”

果然，过了不久，世界上最优秀的经理人才都被吸引至这家企业旗下，他们把自己渊博的知识与丰富的经验变成企业的利润，也因此获得了巨大的个人财富。

可见，最受组织或企业欢迎的中层管理者，永远是那些善于学习、拥有广博的知识、掌握新技能、能为公司提高竞争力的人。正如前微软总裁比尔·盖茨所说：“一个人如果善于学习与思考，他的前途会一片光明；而一个良好的企业团队，要求每一个组织成员都是那种迫切要求进步、努力学习新知识的人。”

每个人都有自身的缺陷和不足，只有不停地汲取各种知识和经验，改正缺点，完善自身，才能不断进步。在现今的社会，竞争空前激烈，如果不思进取，总有一天你就会感慨“廉颇老矣”，只能被别人远远地抛在后边。

晋平公是春秋战国时期一位政绩很好的国君，学问也不错。在他70岁的时候，他依然还希望多读点书，多长点知识，因为他总觉得自己所掌握的知识实在是太有限了，跟不上下边臣子的思维。

然而，70岁的人再去学习是很困难的，于是他去询问他的一位贤明的臣子师旷。师旷回答说：“我听说，人在少年时代好学，就如同获得了早晨温暖的阳光一样，那太阳越照越亮，时间也久长。人在壮年的时候好学，就好比获得了中午明亮的阳光一样，虽然中午的太阳已走了一半了，可它的力量很强、时间也还有许多。人到老年的时候好学，虽然已日暮，没有了阳光，可他还可以借助蜡烛，蜡烛的光亮虽然不怎么明亮，可是只要获得了这点烛光，尽管有限，也总比在黑暗中摸索要好多了吧！”

听后，晋平公恍然大悟，高兴地说：“你说得太好了。的确如此！”

可见，一个人不论年少年长，学问越多心里越亮堂，既然站得高，就该看得远。尤其是对于一名中层管理者而言，不断地学习和提高自身能力就更显得尤为重要了。

现代企业竞争激烈，技术更新快，需要高瞻远瞩，更新管理理念。通过有目的的学习不仅能丰富个人的知识结构，而且这种学习的挑战可以提高中层管理者的心理素质，从而有益于提升领导层的整体形象。

学习是提高中层管理者能力的关键。最优秀的中层管理者是能不断成长、发展和学习的人。中层管理者在工作中经常需要扮演多种角色，他既要管理一线的生产运营，也要负责与高层的沟通，既要掌握企业的全面发展情况，也不能错过任何一个方面的最新动态。如果中层管理者不能掌握来自企业内部基层和高层的最新资料，工作势必会处于被动地位。而且来自企业外部的信息如果无法及时获得的话，也无法正确地做出决策。

而且，作为一名中层管理者，由于处于领导者的位置，如果知识面太狭窄、能力太单一，就很难胜任工作，更何况还要管理下属。所以，中层管理者必须重视自身素质的提高，经常为自己充电，增加自己的知识，拓展自己的视野，锻炼自己各方面的业务能力和管理能力，对于凡是业务所涉及的领域，不论该不该由自己直接负责，都要力争去了解。知识才华越是全面的人，才越能在竞争中稳操胜券。

但是，在日常工作中，也常常有些人缺乏学习的动力，他们不知道学什么、练什么，认为学了半天也是白费劲，在工作中起不到显著的作用。实际上，所谓人才就是要在综合素质的基础上有专业能力，也就是说要尽量学识渊博，然后再懂专项。比如说，对下属，中层管理者就是管理者，应当懂得一些经营之道和管理之道，为了加强管理，还应该懂得一些心理学和行为学；而对于高层，他又处在下属的位置，所以还要学习一些与高层沟通的技巧与学问。

我们现在所处的这个时代，已是知识资本化、创新加速化、教育终身化、生产敏捷化、组织网络化的崭新时代。要想生存得更好些，只有一条路可走，那就是增加学识，不断丰富自己的大脑。而吸取知识的有效途径，就是随时随地进行学习，用新知识、新观念来充实自己的头脑，要学会怎样把知识变为能力，用知识丰富想像，不断推出新的点子、方法或谋略，善于灵活运用所掌握的知识去参与竞争，提高自己的工作效率，从而使自己的人生发展一路畅通。

总之，想要成为一名优秀的中层管理者，你必须看到自身在知识上的欠缺和不足，并积极行动起来迎头赶上。

用榜样的力量带动下属

现代中层管理者是美的生活的组织者、引导者、感受着和创造者。作为中层管理者，自己首先应该是美的化身。尊敬是赢得的。没有人能通过，也不应该通过发号施令获得他人的尊敬。

人们根据中层管理者所做的而不是他所说的，对他做出判断。因此，中层管理者必须重视以身作则树立榜样的力量。在进行日常的工作时，领导要意识到大家正在看着自己，自己起到的榜样作用对下属有很大的影响，当然要比口头建议、发表讲话或其它形式的交流效果要好得多。

但令人感到遗憾的是，一些管理者在到达了某个级别之后，他们不遵守过去的标准，却希望他们的下属能够遵守这些标准。领导甚至相信，他们的职责是命令别人去做，他们做不做并不重要。最大的错误在于，如果连他们对自己做这些事情都没有坚定的信心，那么让别人去做也不会带来任何成绩。

中层管理者是组织中的一员，但又不是一般的成员。手中握有对整个组织实施管理的权力，肩上担负着保证组织生存与发展的责任。这就决定中层管理者的品德和才能要高于一般的组织成员，其行为的水准要高于群众，而不能混同于群众。“领导”一词含有走在前面的意思，就是率领群众向着既定目标前进。这就要求管理者要在行为上做组织成员的榜样。

在一个组织中，人们往往模仿中层管理者的工作习惯和修养。由于中层管理者的职责大于一般人，其引人注目的程度就远非一般人可比。群众的目光总是时时刻刻在中层管理者身上扫来扫去。中层管理者的一言一行，一颦一笑，都会受到群众的审视和仿效。中层管理者的行为有利于组织，群众会仿效；中层管理者的行为有损于组织，群众也会仿效。这种普遍存在的“向官”效应，决定了中层管理者必须牢固树立榜样意识，严于自律，在行动上为群众做出好的表率。

通常，在与领导相处一段时间以后，下属容易变成和他们上司一模一样的人，因为人们的确会从他们的上司那里寻求指导。这种效仿，不管是有意识的，还是下意识的，渗透在他们工作的方方面面。所以，你希望什么样的人为你工作?不管是行为上的还是交流层面的，你希望获得什么样的结果?一切从自己开始!

最有效的领导方法是身体力行，而不是发号施令。

孙策是三国时代才干出众的军事家和政治家。吴国的基业，多半是由他创下的。他的父亲孙坚，实际上从属于南方的袁术势力，生前虽有建树，却因受袁术操纵，跨江击刘表而身死。孙坚死时，孙氏基业几乎减缩到零。年仅17岁的孙策在袁术手下干了段时间，就渡江而去，逐个击败江东的大小割据势力，创立了一个强有力的孙氏政权。可惜的是，这颗耀眼的明星升起时间不长就陨落了。纵观孙策短暂的一生，是锐意进取，开拓创业的一生。

在孙策身上诸多的优秀品质中，有一点十分突出，就是身先士卒。从第五十回的“太史慈酣斗小霸王，孙伯符大战严白虎”中，就可见一斑。作为江东的霸主，三军的统帅，按常理，孙策的主要任务应当是指挥作战，而不应亲自冲锋陷阵，但孙策认为，如果自己“不亲冒矢石，恐将士不用命耳”，所以，他常常亲自出马，与敌方的战将拼杀。凭着高强的武艺和超人的胆气，他与刘繇手下猛将太史慈杀得不亦乐乎，其情形与典韦战许褚，张飞战马超颇为类似，只是典韦、许褚、张飞、马超都是勇悍的战将，孙策则是一个军事集团的首脑。在另一次战斗中，刘繇部将于糜与孙策交战不到三个回合，被孙策生擒，挟在掖下回阵，刘繇另一部将樊能挺枪来赶，孙策回头大喝一声，声如巨雷，樊能惊骇，栽下马破头而死。孙策回到门旗下，于糜已被挟死。孙策挟死一将，喝死一将，自此人称“小霸王”。

在成功的道路上，人们迟早会遇到指责和批评，如果你想成为一名出色的中层管理者，你应该去迎接暴风雨的袭击，接受批评和指责。

很多时候，人们常用自己的亲身经历作例证，对别人进行说服。这种说理方法具有现实性强、可信度高的特点，只要运用得当，很容易达到说服别人的目的。中层管理者只有身先士卒，做出榜样，才有号召力，才有资格率领下属前进。

战国时期，齐国的相国邹忌，常常思考着如何说服齐王听取他关于治国的策略，以使齐国强盛起来。

有一天，邹忌早上起来照镜子，在镜子中看到自己修长的身材、俊美的容貌、整齐的衣冠，颇有一些洋洋自得。

他边照镜子边问妻子：“你说我与城北的徐公谁美呀?”

妻子不假思索地回答：“当然是你美了，徐公哪里比得上你呀?”

邹忌有一点不相信，因为徐公是齐国远近闻名的美男子，于是便又问他的妾，妾回答说：“徐公怎么能比得上您呢?”

这一天有客人来拜访他，邹忌于是又问客人，客人说：“徐公没有您美。”这更使邹忌飘飘然起来。

第二天徐公来拜访邹忌，邹忌仔细看了看徐公，又照着镜子反复地对比，怎么看都是徐公比自己美。这引起了他的深思：明明是徐公长得比自己美，可是妻、妾与客人却都说自己比徐公美，这是什么原因呢?他终于想出了答案：妻子说他美，是因为偏爱他；妾说他美，是因为害怕他；客人说他美，是因为有求于他。

邹忌上朝去见齐威王，对他讲完了这段亲身经历的事情后，说：“现在齐国方圆千里，有一百二十座城，嫔妃左右，莫不私王；朝廷上的众臣，莫不畏王；国境之内，莫不有求

于王。由此看来，您受的蒙蔽实在是太深了。”

齐王听完邹忌的话，于是就下令全国：“群臣、官吏、百姓有当面揭发我的过错的，受上赏；上书揭发我的过错的，受中赏；能在大庭广众之中揭发我的过错的，只要被我听到

了，受下赏。”

这道求谏令刚下，群臣纷纷进谏，门庭若市；几个月之后，偶尔还有来提意见的；一年后，即使想提意见的人也没的可说了。齐国也因此而很快强大起来，燕、赵、魏各国都来齐国朝拜。

邹忌为了劝服齐威王接受进谏，就通过现身说法，由浅人深地向齐王阐明道理，说服了齐王纳谏。

现代企业中，中层管理者为了突破困境，要求下属同心协力渡过难关，但身居要职的中层管理者却依然浪费无度，公物私用。有些中层管理者虽然会对这种过于浪费的行为感到不好意思而有所节制，然而却没有太大的改变，依然滥用私权来满足个人的私欲，隐瞒实情和不公平的事到处充斥着。

群众期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动。只有这样的中层管理者，才能强有力地支配部下。

1942年，为了粉碎日伪的封锁和包围，党中央和毛泽东同志发出了“自己动手，丰衣足食”的伟大号召，开展了轰轰烈烈的大生产运动。当时，周恩来同志在繁忙的工作中，仍抽时间和同志们一起参加生产。左臂受过伤，但他却全然不顾，在很短时间内就学会了全套纺线本领，并纺出了头等线。在一次纺线比赛中，还被评为纺线能手。周恩来同志的模范行动，极大地鼓舞了同志们的生产热情，在中央机关中迅速掀起了纺线热潮。

行动比诺言更响亮，领导只有和下属一起用行动来实现自己的号召时，才具有最大的说服力和影响力。周恩来同志的模范行动，所以能“极大地鼓舞了同志们的生产热情”，就在于他以自己的行动响应了党中央的号召，这比向中央机关干部做一次报告更为有效。

企业中的中层管理者也是如此。在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时随地都会面临各种困难。如果企业不加紧脚步，进很难在这困境中取得一席之地。当面临困境时，中层管理者能够率先世族面对难关，坚定沉着的精神就会传达给下属，让大家都能够勇敢地面对挑战。

中层管理者既然要求下属做的，自己就应率先做到，这样才能取得主动权，才能得到下属的信任，下属们才会自觉地跟着中层管理者走。可见中层管理者的行动比嘴巴更能调动群众的积极性，所以身教重于言教。言行不一，这是身为中层管理者的大忌。除了工作上要带头之外，中层管理者的表率作用也应体现在日常生活中的小事上。中层管理者不能忽视生活小节，不能搞特殊化，不能因自己是管理者而忽视纪律。这样才能体现一个中层管理者对自己的严格要求。

懂得培养、推荐人才

《韩诗外传》中记载了这样一个故事：

孔子的弟子子贡有一次就人才问题，请教孔子：历史上哪些人称得上名臣。孔子以十分肯定的语气回答：“齐有鲍叔，郑有子皮”。齐国有鲍叔牙，郑国有子皮。子贡大惑不解，当即表示反对。在子贡看来，管仲、子产要比鲍叔牙、子皮功劳大得多。孔子解释说：“我听说管仲是鲍叔牙推荐的，子产是子皮推荐的，没有听说管仲、子产推荐了什么人呀。”

原来，孔子把是否推荐了贤才、培养了新一代优秀的接班人，作为评价政绩的标准。在孔子看来，推荐和选拔一位优秀的接班人，比什么都不易。选贤荐能十分复杂，面对有血、有肉、有思想的人，更何况“人无完人”，在许多人身上，往往是缺点与优点并存，选得准谈何容易。正因为被推荐出来的人才并不是完人，当他们刚刚踏上高位时，更需要老一代的热情扶持和帮助。这种荐贤、引贤，甘做人梯的品格才令人起敬！因此孔子才说，推荐贤者的人才是真正的贤者。

对一个生产企业来说，生产车间是企业的主战场，车间的管理涉及到产品的质量、数量和交货期，因此车间管理的重要性毋庸置疑。车间管理的主要内容都要通过一线班组来落实和执行，为了管理好班组，很多中层管理者认识到了班组长的重要作用，也很重视班组长的培训和培养。但其大前提——选什么样的人当班组长却一直被中层管理者忽略。目前，绝大多数企业班组长的任命都是由中层管理者指派的，这样做既不科学也不严肃。用什么标准，通过什么程序，选拔出能与企业共同成长的班组长，是中层管理者实行班组管理与班组建设中非常重要的环节。

作为生产企业的一名中层管理者，在企业中起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。对下级来说，中层管理者是下属业务技能的辅导者，是员工心态的建设者，是员工行为的指导者。

做好中层，要打造一支优秀的团队。团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐，俗语说：“一个好汉三个帮，众人划桨开大船”等等，指的就是要依靠集体，不要单干、蛮干，一个人的精力是有限的。其中对员工的培养应该说是工作的第一要务。

普通员工一旦当上了班组长，就意味着他从此跨入了企业管理者的行列，对其个人的发展有着不可估量的意义，同时对其他员工也产生了巨大的影响。选什么样的人当班组长，意味着在企业里树立了一个什么样的标杆，倡导一种什么样的风气，倡导大家学做什么样的人。

班组长是企业生产的直接组织者和参加者，不仅是生产骨干、业务能手、员工榜样，更是基层管理者、现场指挥官。整个班组内员工工作的协调、生产调配和管理效果都要由班组长来决定。班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作中起着承上启下的作用；又是班组中员工与员工之间的纽带，在团队建设中起着核心作用。

过去我们常说班组长是兵头将尾，在职位的排列上，班组长是职位最低的干部，这只是表面的现象，其本质的含义是，班组长带有“亦官亦民”的双重色彩，他既要在员工中扮演工作榜样的角色，也要在管理队伍中扮演最低级别领导的角色，要对班组全体成员的工作业绩负责。

现在不少企业已经从班组管理上升到了班组建设这一更高的企业经营层面来解决一线管理的问题，这是一个巨大的进步。但这里有个更重要的承上启下的环节，即如何“带好”。“带好”始于“选好”，我们之所以重视选拔班组长这个环节，就是要通过选拔班组长激励所有的员工；让班组长在承担管理责任的同时感受成就感、光荣感和使命感。一句话：选对一个人，鼓舞一个班。

有人戏称班组长是“最低领导人”，中层管理者千万别小看这个“最低领导人”，他们的作用非同一般，因为班组长管理水平的高低，直接影响着中层管理者工作效果的好坏，决定着整个班组的工作绩效。决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处。所以，中层管理者对班组长的管理效果直接影响着企业目标的最终实现。

既然是“最低领导人”，中层管理者就要将班组长的任职资格和条件让每一个员工都知道，广泛听取广大员工的意见。中层管理者可以将班组长的选择过程搞成公开竞争、公平竞争的“友谊赛”，鼓励员工积极报名，发表自己的“施政演说”，让广大员工民主选举，再由中层管理者认真筛选，正式任命。通过这个过程，在全体员工当中营造一个“人人想当班组长、人人争当班组长”的氛围，起到调动大家积极性、让员工相互学习的效果。只有这样，中层管理者才能够充分尊重民意，选出既符合企业长远发展，又让大家满意的班组长。

作为一个中层管理者，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作，应充分了解团队每位成员优势与劣势，充分发挥各自所长，适当地向下属授权，量才而用，不仅减轻了自己的负担，从琐碎事务中解脱出来，集中精力谋全局、求发展，同时也能增强组织凝聚力和战斗力，带队共同进步，建立一支高绩效的团队，总之“一个人只是单翼天使，两个人抱在一起才能展翅高飞”。

在中层管理者当中，有些人不注重培养、选拔年轻人，担心别人上来后会对自己构成威胁，导致一批年轻员工工作没生气，心里有怨言。这种中层管理者只让自己一花独放，却看不见满园春色，属于“一枝独秀型”；还有的中层管理者没有培养意识，自己只干手头的工作，员工长处得不到发挥，或者发现了人才的长处，不鼓励，不嘉奖，任其发展，这样久了，人才得不到发现，整体工作没有起色，这属于“放任自流型”；有的中层管理者用老眼光选人，一味照顾资历，照顾感情。有的中层管理者选拔人才在自己的小圈子里转悠，大搞任人唯亲，还有的中层管理者以个人喜好为标尺，不看能力和群众基础，对自己不喜欢的人，再有能耐，也不重用等等，这都属于“好坏不分型”。

以上这几种类型的中层管理者，在培养人才上都不是合格的干部。造成这种局面的原因有：

1.缺乏豁达大度的心胸。

尺有所短，寸有所长。可以说每个下属肯定有比中层强的地方，这不是坏事，是好事，如果他的强项对工作有利，那就是喜事。作为他的直接领导，就应该放宽心胸，将他的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是有利的。但是如果缺乏大气豁达的心胸，就会害人害己害工作。在这方面要认清一个道理：只有下属成长了，自己才会有更大的空间。

2.缺乏长远的眼光。

只有后继有人，企业才会兴旺发达，长盛不衰。任何人都不能改变企业前进的步伐，面对现实要做的是把最合适的人放在最合适的位置上。手下有好的人才，培养不出来，推荐不上去，不仅是人才个人的悲哀，实际上也是企业的悲哀。文化大革命后期，周总理抱病力荐邓小平，促成了邓小平二次出山，才成就了今天改革开放的大手笔；联想集团今天能做成跨国大公司，得益于前任总裁柳传志对现任董事局主席杨元庆的栽培。

3.当好管理者首先当好被管理者。

只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者；每个人都必须学会承担责任和服从管理的制度。中层都管理着团队，首先要以身作则，给团队中每个人以榜样的力量，作为一名中层，上有单位领导，下有要管理的人员，必须要摆正自己的位置，要有较强的执行力，认认真真把领导交给的工作做好，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，试想，如果自己的工作都一塌糊涂，怎么能有较好的说服力和战斗力呢？又怎能管理好其他人？

特里默定律说：企业里没有无用的人才，只有不会用人的人才。企业生存最大的课题就是培养人才。看一个中层管理者水平高低，就看你输送了多少人才，中层管理者接触基层比较多，担负着发现人才和培养人才的重要责任。如果你的部门成就了一大批管理者，那么也说明你这个部门有着团结、敬业、拼搏、奉献的好环境。一流的中层管理者是如何发挥自己的能力，做别人不愿做的事情，承担得越多，获得的信任越大。

学会柔性管理

随着社会生产力的进步，特别是知识经济的到来，以刚性管理为基本内容的泰罗制过分利用约束、监督、强制、惩罚等手段进行管理，已不适应时代发展的要求。在企业所面临的外部环境充满易变性和复杂性，企业要在复杂的国内外环境中始终保持旺盛的发展势头，就需要迅速适应自身面临的不断变化的环境。在当今的知识经济时代，企业实行柔性管理已成为企业发展的趋势，实行柔性管理的企业具有较强的竞争力，它能够促进企业的发展。由于柔性管理不是采取强制性管理，而是根据不断变化的情况采取的一种非强制性管理，因此它可以使企业根据自身面临环境的不断变化而迅速作出调整，使企业能够尽快地适应环境，保证企业的健康发展。

鲁迅说：“无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫。”根据一项企业研究表明，一个成功的领导者，80%的因素来自情感方面，只有20%的因素来自智力方面的影响。领导干部威信的树立离不开情感的力量。你为员工付出多少，员工就会为你的部门付出多少。但中层管理者当中有很多人认识不到柔性管理的作用，或者虽然认识到了还做不好。表现在实际上，有下列几种情况：

1．置之不理型

有些中层管理者会用人，不能调动员工的工作积极性，不是到一线与员工一起解决生产、技术、工艺上的难题，而是习惯于在办公室里坐镇指挥；对员工的生活状况不过问、不关心，对他们的个人情绪不理喻，不疏导，致使一些骨干员工一旦遇着不顺心的事，日积月累的不满就会迸发出来，很容易就此走人。

2．罚字当头型

有些中层管理者错误地认为，企业管理就是罚钱，教育就是批评。千难万难，千事万事，一律一罚了之。在这些中层管理者眼中无制度，心里没顾忌，缺乏柔性管理，亲情管理，导致员工有冤无处诉，压力得不到释放，严重挫伤了员工的积极性，常常使员工带着情绪工作。

3．鞭打快牛型

有些中层管理者谁做得好做得快，就给谁压担子，做成了不表扬，不鼓励，“只叫马儿跑得好，不给马儿多吃草”。时间长了造成这部分优秀员工心理不平衡，产生怨气。对做得差的员工不批评，不教育，更加剧了这种不公现象的发生。

通过以上的表现，我们可以给一些中层管理者下这样的结论：不懂得柔性管理的中层管理者绝不是一名合格的管理人员。

著名企业家艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性”。积极性调动不起来，工作热情和创造力缺乏，员工会失去工作的信心。认为员工只为薪水而工作是错误的，据调查，只为工资和福利而伤神的员工仅占30%多。管理干部应该提供员工公平合理的工作机会，并给予适当物质激励和精神激励，把员工当成一种资源去开发、去利用。

企业文化是企业在长期历史发展过程中积淀而成的，它作为柔性管理的终极目标之一，是维系企业生存和发展重要纽带。所以，中层管理者应不失时机地、有意识地去引导良好的企业文化的形成，以良好的精神来激励下属。通过确定企业长远目标，使员工围绕目标开展工作；关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力，使企业内形成民主的气氛；中层管理者以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工。通过柔性管理，使员工形成脚踏实地的求实精神、锐意改革的探索精神、亲密无间的合作精神，以及力争进步和发展的进取精神。以这些精神来激励和影响员工，可以达到事半功倍的效果。

激励的前提是沟通，沟通的前提是尊重，而学会聆听是尊重的开始。中层管理者可能常常和员工个别谈话，或员工向你汇报问题、沟通思想，好的沟通侧重于聆听技巧，员工在意的不是中层管理者听到了多少，而是你听进了多少。如果中层管理者没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得你根本不在乎他们，他们也会变得不在乎中层管理者所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。

奖励是中层管理者对某项成绩的奖励以及认同员工的贡献，柔性管理的奖励机制是通过实现员工自身价值来促进企业的发展，把企业的生死存亡与员工紧密联系起来，使他们最大限度地发挥自己的积极性。同时，中层管理者也应当为员工提供宽松的工作环境和工作自由度。中层管理者重视员工的精神生活，为员工提供一个宽松的工作环境，使员工找到一种家的感觉，可以极大地提高员工的积极性，由此产生的效果便不言而喻了。但是，对犯错误的员工进行适当的批评和惩罚也是很必要的，因为员工所犯的错误会把企业搞得天翻地覆。只有对犯错的员工进行合适批评和惩罚，努力化解冲突，才能在员工之间形成良好的气氛，提高企业的整体力量，促进企业的发展。

张小姐是一个学校的中层管理人员，在教育岗位上已奋斗了二十一个年头了。长期以来，她在以人为本的管理理念指导下，实施柔性管理，为教师发展搭建宽广的舞台。她以情感化、弹性化的管理凝聚着教职工的真心，激发了广大教职工工作的积极性、主动性、创造性，她所在的学校形成了积极进取、团结和谐的团队，取得了较显著效果，得到了学生、家长、教师的衷心爱戴，成为大家的贴心人、亲姐妹。

她强调管理的人性化、制度化，层次化。立足学校实际，重新修订了学校各项规章制度，加强教职工对行为规范、规章制度的认知、理解与内化，加强对教职工的启发、引导和支持。发挥情感管理重要作用，多沟通，勤交流，倾听教师心声，以欣赏、信任来激励教师成长；通过“教师才艺展示活动”、“教职工聘任演讲活动”等多种形式给每个教师展示的平台；组织教师对学校的建设出谋划策，集思广益，设立金点子奖，制定评价金点子奖的标准，并在每年的教师节进行表彰奖励。在她的眼里，每位教师“人人有潜力，各个能成功”。

在分层管理过程中，她采取不同形式培训与指导，满足每个层次教师的个性需求。如发挥本校优秀教师即研究性教师的作用，组织研究型教师开展讲座、观摩、研讨的活动，发展型教师间的研讨与观摩等形式。还特别注重将教师的分层与常规工作结合起来，如指导发展型教师如何备课，评课时也采用鼓励、肯定的态度。

她实施的教师分层管理，使教师之间产生互动，促教师观念向行为的转变，教育水平的不断提高。学习型老师们反映这种形式的培训解决了当前的问题，满足了实际工作的需求。尤其是像本校优秀教师学习，很容易与教育实践相结合，所以学起来觉得亲切，用起来觉得方便。而研究型教师通过每次组织活动前和校领导进行备课，制定实施计划，得到校领导的帮助和指导，从而也提高了自己的理论联系实际的水平。

注重情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是以感情联系为手段。上下级之间的人际关系，一个主动的招呼、一句亲切的寒暄、一句玩笑话，都会使人感到是对自己亲近。感人心者莫过于情，说的就是这个道理。在这方面日本企业的做法最引人关注。

在企业管理中，刚性管理是柔性管理行之有效的先决条件，而柔性管理则能实现刚性管理所无法实现的功能，二者的有效结合，可以产生很好的互补作用。现代企业只有在管理当中坚持以“以人为本”柔性管理和“以规章制度”的刚性管理互为补充，刚柔并济，才能更加有效地促进企业的和谐健康发展。在《日本工业的秘密》中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业就像一个大家庭，一个娱乐场所。日本的企业管理制度非常严格，但日本企业家懂得刚柔相济的道理，在严格执行管理制度的同时，中层管理者最大限度地尊重员工，善待员工、关心体贴员工，如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促使他们成长和人格完善等。最后企业和员工不仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对企业的高度忠诚。

综上所述，一个企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，靠的就是中层管理者实行了柔性管理，这是保证企业和谐的重要途径，它可以提高企业的竞争力，促进企业的发展。

做一个有效的沟通者

中层管理者既要注重第一印象的作用，同时也要对被中层管理者进行深入的了解，因为中层管理者必须通过他人才能完成事情，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是一个中层管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过—个有才华的人，或者尤其糟糕的是，你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。因此，中层管理者必须有能力来启发、鼓舞和带领、指导，并且聆听他人。惟独通过沟通，中层管理者才能使人们将他的目标内化，并付诸实行。

你觉得自己的沟通能力如何?沟通是你经常性的要务吗?你能够为启发人、鼓舞人采取行动吗?当你传递心中的想法时，你的听众能够听懂、接受，并且实行吗?当你一对一与人谈话，或是对群众说话时，你能够立刻激起共鸣吗?如果你心中深切知道自己的目标是正确的，然而人们却不能认同，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。

在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的推荐书来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的推荐书。看来庞统是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说，就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称“王辅之才”的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委庞统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佐刘备，立下汗马功劳。

俗话说的好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”说话不当，不但会妨害沟通的成效，而且还会带来很多麻烦。尤其作为领导，更需要善用沟通技巧。

有效的沟通者都知道把注意力放在沟通的对象上。他们深知，若不先了解听众，绝不可能有效地达成沟通。当你在与人沟通时，无论是对一个人或10000人，都先问问自己这个问题：我的听众是什么样的人?他们可能有哪些疑问?我想达成什么目标?我有多少时间?如果想成为更理想的沟通者，你必须是听众导向型的人才行。人们之所以对杰出的沟通者很感兴趣，是因为杰出的沟通者首先对听众产生兴趣。

松下认为，高明的人在于懂得欣赏别人的所作所为，而不是去挑剔他。对下属的业绩，最少也应以四分怀疑、六分认可的态度去观察评价，这才是懂得欣赏下属的好领导。每个人都有优点和缺点。固然不会有十全十美的人，但更主要的是，也不会有一无是处的人。所以，作为中层管理者观察自己的下属时，会发现形形色色的各式人物，而且他们有着形形色色的优点和缺点：我们只有提高自身的沟通水平，才能在社交场所做到左右逢源，应付自如。

当你与他人沟通时，千万别忘了沟通的目的乃是为了促成行动。如果你只是把大量的信息抛出去，那并不是沟通；真正有效的沟通是要让他有所感动、有所牢记，并且有所行动。如果能够做到这点，你的领导能力就会逐步迈向新的台阶。

对于中层管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常重要的工作。任用激励授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。

一个公司经理向一个员工表示不满：“在半年前，我就宣布我们公司要进入鞋类产品市场。你难道不明白，试控零售商对我们新产品的接受程度有多重要?你不下功夫，我们怎么能完成这一工作?”

员工回答道：“我确实没有在新的鞋产品上下功夫，因为它并不是我们公司的主要产品。我把精力集中在内衣和睡衣产品上，确实不知道公司准备大规模进军鞋类市场。其实，经理你可能早就知道鞋类产品是一条重要产品线的组成部分，可这事从来没有人对我讲起过。要是知道公司将全力进军制鞋业，我自然会采取完全不同的方式。但你不能说上一句‘下点功夫’就指望我能明白你的意思。你应该把公司的整体规划告诉我。”

现在，如果公司员工不了解公司的实际情况，将会给公司带来多么大的影响。而有了这些信息，员工们就会作出决策，以使公司内部摩擦降到最低程度。比如，要是上面那个案例中的员工，知道自己每个月的销售预测都将成为决定各条产品线量的直接依据的话，他会更加谨慎，以便准确及时地作出预测。如果由于认为某个产品没有销路，从而削减了该产品的产量；但事后却因开工不足，未能向顾客及时供货，而当那个员工认识到自己糟糕的预测与怒气冲冲的顾客的电话之间的联系时，他会更加谨慎。要是对这些因果联系以及相关的信息一无所知，他会认为自己真正的工作是到顾客那里去推销产品，而预测工作只不过是“纸上谈兵”而已。

在向员工传达信息时，要保证它的完整性。一般来说，应该向员工给出尽可能多的信息。经理应该向员工们提供与他们有关的各个经营领域的全面的信息，这对公司是最有好处的。特别是在员工自主权力不断发展的今天，如果经理们希望自己的员工能够独立地作出决策，那么让他们得到尽可能多的信息就显得非常关键了。

在一个崇尚公开的部门，信息通过各种渠道自由流通，不管是董事、经理，还是工作人员，所有人都对部门内所发生的事情了如指掌，关于公司的运作情况，包括财务状况，所有人都能随时了解到。这样做的结果是，所有人都会做出真诚的反应，得到真诚的回报，并敢于对公司的事务说出自己的真实看法。敞开大门的做法并非偶然之举，管理者必须是一位真诚、平易近人者，其信念和举止能给人一种信任感，一种承诺，而这种信任感与承诺是建立公开氛围的基础。

美国玛丽·凯化妆公司的创办人玛丽·凯女士，在面对手下员工的时候，她总是没设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。

正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是换位思考、“对等沟通”。

做合格的中层

作为一个企业的特定阶层，中层管理者在企业日常运营过程中起着承上启下的作用，假如说老总是企业的根，基层员工就是树叶。中层是什么呢？中层就是树干，起到传输养分和支撑的作用。它的好坏影响到企业的形象和生命。中层是树干，这不应该成为一句空话，而应该真正的落实到实处。

但每个企业的中层，各式各样，但是真正合格的中层，见得真是不多。在企业大部分的中层是因为基层业务做得好提到中层做治理，但担任主管工作以后，没有完成角色的转变，仍然以业务为主，丝毫没有意识到自己的治理职能。

那么，一个合格的中层管理者要具备哪些方面的能力呢？

第一，信息力，包括信息的收集能力、甄别分析能力及信息的运用能力。收集信息不是你一个人的事，要有一个团队在后面支撑，而且时刻要保持渠道的畅通。这就牵涉到你的管理能力、组织能力、团队建设能力及外交能力。这里要重点强调的是：你平时不光要注重内部渠道的信息收集，更应该着重于你的外部（社会资源）信息的收集，也就是你要建立你的社会资源网络了——它能大大地提高你的信息收集能力，提高你的竞争优势。

通过各种渠道汇总到你面前的信息，不是所有的都是真的，也不是所有的都是有用的，你要善于在纷繁复杂的信息中找到对你、对公司有用的东西来。甄别分析的步骤：归类、筛选、求证、判断。在得出了正确、有用的信息，能够用好才是高手风范。这就好比足球赛，运动员把足球好不容易从后场盘带到前场，但在临门一脚的时候却偏了——再好的过程没有得到需要的结果也是徒劳。信息运用的原则：适时适地、快速准确。

我们在做普通员工时较少提到（或没要求到）信息力的技能，这是因为我们从事的工作比较简单，大多是做“事”；到中层岗位以后，我们渐渐地更多的在做“市”，对信息力的认识有了个飞跃，也有意无意的在这方面得到了提升；如果要进入高层，信息力会越显重要，因为那时我们的工作是做“势”了。

第二，思维力。中层管理者要到达成功的彼岸，必须要有条最佳路径，这条路径就是你的思维。是高速公路好呢，还是羊肠小道好呢？无所谓，最快最安全的最好！首先要确定中层管理者的思维能力是健康的，其次我们的思维方式方法是正确的，再明白中层管理者的思维是全面的。要做到这三个方面，除了靠正确的观念引导外，更需要的是对事物的深层理解。

常听中层管理者说道：“我怎么没想到”。是呀，为什么你就没想到呢？抛开先天的缺陷，主要原因还是你看问题习惯停留于表象，缺乏深究，日久就形成了你的思维能力的欠缺；有句话叫“世事练达皆文章”，讲的是反复对事物的内象剖析，形成敏锐的洞察力，养成正确的思维方式方法，就会比别人更容易道出事物的本质；思维的全面性，是指思维的质量。人的左脑是理性的，右脑是感性的。理性的是管理，感性的是艺术。中层管理者要迈得更远，理性的管理肯定要强，慢慢地更要提高你的感性领导艺术——要学会左右脑思维。

当然，要提高中层管理者的思维能力、思维质量，要不懈地锻炼。前期要学会少说多听多总结，养成凡事“三思”的习惯。轻易地得出结论，是对自己的不负责，也是不求上进的一种表现。

第三，心智力。心智力指的是相对健全的人格魅力。到了中层了，要有自己的一套做人、做事原则。事有可为有不可为，可为的要为好，而且要打下自己深深的烙印；不可为的坚决不为，再大的诱惑也不干。在中层管理者的位子上，接触外界多，受到的引诱不少。是进是退，全在于自己的定力：是要眼前还是要长远，是要局部还是要整体等，这个定力就是自己的人格素养。要成为一个合格的中层管理者，人格上不要有遗憾，否则就是开花也是昙花一现。

第四是沟通力。有很多的中层管理者勤奋、肯干、能干、会管理，就是上不去，问题出在哪？无他，就是沟通力不够。在你进现在公司之前，干过几家公司。在前面的几家公司，你的人品洁白无暇，业绩高居榜首，可就是没得到提升。不为别的，在领导的心目中，你是个固执的人，是个不善沟通的人——成功了是你的运气，失败了是必然。

我们经常听到这样话：在这个公司很辛苦，过年过节还要加班，待遇也不是很高，但我还是很开心。为什么？我敢肯定这家公司一定有个好领导。他了解公司、了解员工，善于让员工在他面前解除武装、袒露心迹，善于因材施教、因地制宜。人的理解需要是最基本的一种需要，如果作为一个领导你都不能与人沟通，还怎么去理解人、怎么去用好人呢？

管理者凸显的是冷静、是IQ，中层管理者凸显的是热情、是EQ。当今时代，EQ的重要性已经超过IQ了。看看我们身边的成功者，他们很少是那种智商极高、聪明绝顶的人，更多的是善于与人相处、和蔼可亲、热情洋溢的人。

说到沟通，有两点要注意：一是要做个好听众，一是要善于妥协。作个好听众是要运用好人的表现欲：克服自己的，激励别人的。人只有在表现自己时，他才是OPEN的，才是盔甲最少的，也是我们对他能有最深刻了解的时候；沟通中的妥协不是那么容易，我们要明白：一、沟通是双向的，不存在谁一定要说服谁的问题，了解对方的真实想法才是最重要的。二、遇到一时难以相处的人，不妨暂时妥协，予以迂回。这就是“留的青山在，不怕没柴烧”的道理。特别是中层管理者，我们的威望、资历均不足以一锤定音，在与上级、客户打交道时，更要练就这个本领。我遇到很多能力强的同事、朋友，正是在沟通中不善于妥协，黯然出局，非常的可惜。妥协是战术，是以退为进，是为了合作，不是懦弱！

第五是执行力。目前，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、管理者，起着承上启下的重要作用。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中经常打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。当然，执行力也需要一定的灵活性。我们主张的不折不扣的执行，并不是死板的照搬照抄。

此外，要想做一个合格的中层管理者，你还得运用好你的资源。中层管理者自身的资源指的是你的知识力、行动力、心智力的累积与叠加。这些资源分散来看，哪些是你最强的，是你应该维护好的；哪些是你偏弱的，是你需要不断加强的。合起来看，这些资源能支撑你处于哪个平面，对于你的未来发展支持是不是够用、是不是均衡。

外部（公司）资源是公司能给你的发展支持，包括公司的环境、学习的机会、资金实力、品牌支持等等。这些资源对我们来说起到非常重要的作用，它就好比演员的舞台、道具，就算你的演技再高超，离开了道具、舞台，你也会无能为力的。

两种资源要充分结合好，以自身资源为本，借助、用好外部（公司）资源，两者相得益彰，借此提升自己的能力，正所谓“好马配好鞍”。

最后，中层管理者还要学会用权。关键是两点：一是善于争取权力，一是用好权力。中层管理者已被授予了一定的权力，一般来说，职、权都是配套的，担任什么样的职位，公司就会赋予你什么样的权力，在你的权力范围内，进行你的决断。如果在现有权力范围内你做事感到束缚了，或做事游刃有余了，你就必须向上沟通、要权。这一方面是为了把事做得更好，提升自己的能力；另一方面是为了最大限度地展现自己，能在更重要的岗位为公司出力，于公于私都有利。在这两种情况下，我们对权力的追求都不要谦虚。

中层管理者用好权力，但是要把握好集权与分权的度，千万不要把该抓的权下放，也不要把该分的权牢牢握在自己手中。前者造成无序、混乱，后者会成为一人团队、一人公司。

虽然中层管理者现在负责的部门、担任的工作相对较窄，但你不要把自身局限于手头事务中，要去做个有心人，去留意各部门运作管理，多去想一想：这事我来操作该怎么做？有没有比现在更好的方法？或者主动去当参谋，有意识地锻炼自己。思考问题时把自己拔高一个层面，站的更高方能看的更远。...

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