孙子兵法》对奇正之法作了精辟的论述，孙子运用朴素的唯物辩证法原理，把发展的、变化的、循环往复以至无穷的作战理念做了透彻地分析，体现了孙子奇正相生的创新思想。商场如战场。商战竞争也是变化多端、险象环生。这就要求经营管理者要善于出奇、敢于创新。创新是企业的生命和灵魂。创新就是创造一种资源，刨新才能创造新财富。

1．“变”是不变的真理

【原文】

兵者，诡道也。

【译文】

用兵打仗是一种诡诈的行为。

【评析】

战争除了实力的对比，最重要的就是计谋，两军对垒“多算者胜”，所以孙子说“兵者，诡道也”。

孙子对于“诡道”的解释很全面，可是概括为两大方面：

第一迷惑对方，不让对方摸清自己的真实情况：“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”。

第二出其不意，攻其不备，打击对方：“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之”。

其实，简练点说就是不按常理出牌，这就好比是两个人下棋，如果招招按定势走，对手早有预料防范，恐怕结果是有输无赢了，下棋只不过是思维游戏，战争则是生死存亡的恐怖事件，一点玩笑不得，所以务必招招出乎对手所料才可获胜。所谓“诡道”，是敌人万万想象不到的。这就是带兵必胜的妙法，无法事先规定一种定式，只有根据具体情况具体分析，敌变我变，敌不变我就要迫使他变，临机应变、神出鬼没。

战争如此，竞争管理也是如此，很多时候，按部就班，人云亦云的结果就是满盘皆输，看看那些叱诧风云的成功者，我们可以更好的理解什么叫“不按常理出牌”。

世界是不断发展变化的，企业需要不断创新、变革来适应这种变化，管理者也一样，如果不能主动求变，持续地变化，必然会被世界的变化大潮所淹没，在竞争中出局。管理者持续的创新精神，能够使自己和企业表现出高度的自信，制定出大胆的愿景目标，采取有胆识、有魄力的创新行动，甚至违背企业界的流行做法和谨慎战略，从内部推动企业的不断革新，不断前进，不断改变公司的发展状况，在竞争中获胜。

企业的发展应该是个不断创新的过程，因为环境在不断变化，管理者以及企业就需要不断地创新。这世界上唯一不变的就是变化，管理者只有让自己不断求变，不断发展，才能适应这个变化了的世界。创新是永无止境的，任何管理者都不能指望通过一次创新，就可以一劳永逸地享受创新的成果，只有持续不断地进行大胆尝试和创新，才能保持企业的市场竞争力，不断向前发展。

海德·道格拉斯是美国奥什康什公司的总裁，这家公司在成立之初主要以供应农民穿的围裙为主。在1895年到20世纪70年代将近80多年的时间里，奥什康什公司的围裙销量一直都很大，利润也相当客观，这种产品在当时十分适合需要穿着围裙耕地、挤奶、喂猪的美国农民的需要。

然而，随着农业现代化水平的提高，农民大多改用机械化作业了。海德·道格拉斯接任奥什康什公司总裁后，他敏锐地察觉到了市场的这种变化——穿着围裙工作的农民很少见了。因此，为了扭转公司的发展方向，他在一次高层会议上说：“现实环境已经改变了，我们不应再以五年前的眼光看待问题，而应该认真地分析市场变化，详细地作好战略发展计划，并准确无误地实施它。”1978年，海德·道格拉斯经过细心观察，认真分析，发现了一个正在急剧膨胀的新市场——许多年来公司一直为邮购商店生产一种小孩穿的工装裤。他发现邮购商店一年卖这种商品的数量超过了六七千条，认为这里潜藏着很大的商机。为了证实这种想法，他果断地做出决策，给儿童用品零售商寄发了直销邮件。零售商试销后，反应很不错，于是订单便如雪片般不断飞来。从此，道格拉斯把市场的重心放到了努力拓展童装市场上，很快打开了新局面。

到了20世纪80年代，由于童装市场竞争十分激烈，道格拉斯又一次主动求变，改变了公司的发展方向。经过调查他发现，随着人们生活水平的提高，人们对于童装的要求也越来越高。于是，他为公司制定了新的战略定位——以生产做工精细、时髦漂亮的高档童装为主打方向。这一战略调整使公司的效益实现了一次重大的飞跃，公司的规模也不断扩大，终于成为了一家世界级的大公司。

到了20世纪90年代，海德·道格拉斯又发现沃马特、克马特、塔甘等大企业占据了童衣纽扣市场一半的份额。为了企业的长远发展，他毅然决定进军童装纽扣市场，这一措施有力地维持了奥什康什公司的市场地位，保证了公司的长远发展。

管理者应该坚持变化，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱一种欢迎态度的行为方式。这世界上没有不朽的产品，没有永存的企业，唯有变化、唯有创新才能发展，才能生存。也只有这样才能保持企业的竞争力，在市场中立足、发展。

日本的“电子之父”松下幸之助就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的有为管理者，他成功的秘诀就是永远超前一步的创新思维。

当松下幸之助开始自己的事业时，依靠的就是这种在自己智慧基础上所形成的强烈的超前意识。他的背景和电器制造相隔甚远，而且在那个年代有关电的行业只不过是凤毛麟角。然而，松下幸之助坚信电这种新式能源在给人类带来方便的同时也会带来更多的欲望。灿烂的电气时代如同电灯一样将会照亮人类生活的每个角落，因此，他毅然投身电器制造业。尽管在创业伊始，他就受到了许多挫折和打击。然而这种超前的创新意识使他具备了坚定的信念和必胜的信心，也正因此，使得松下电器从无到有，从小到大，成长到今天这种规模。

二战后，松下幸之助又一次主动改变现状，他超前地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。而这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。于是他大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。

到了20世纪50年代，松下幸之助在第一次访问美国和西欧时发现。必须改变现行的企业体制，提高科技水平，这样才能抗衡欧美企业。而且这更是历史的必然。于是，在回到日本后，便在产业界率先进行了民主体制改革。在政治上给予产业充分的自主权，建立了合理的劳资体制和劳资关系；经济上则改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金制度，使员工的物质利益得到充分满足，没有后顾之忧；劳动制度上则实现每周5天工作日。这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日；愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。

松下幸之助的改革给松下电器带来了又一次腾飞的契机，在他的带领下，松下更是创造了许多经济奇迹，缔造了一个又一个松下的神话。

所有有为的管理者都懂得改变求发展的道理，环境的变化是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。如果管理者能敏锐抓住这些改变的契机，主动改革，主动创新，那么企业必然会在变化中发展得更好。

改变就是从旧模式到新模式的转换，这意味着管理者必须用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。我们每个人都具备这种“创造性的能力”，区别的关键就是无能者任由这种能力被埋没，而有为者则主动去表现自己的能力，打破因循守旧的思维习惯，努力改变现状，带领企业前往更光明的前方。

2．突破思维常规，创新观念

【原文】

凡战者，以正合，以奇胜。

【译文】

一般说来，敌对双方在作战中通常都是用“正”兵对阵，挡住正面，而用“奇”兵出击，争取胜利。

【评析】

奇和正是我国古代的军事术语，所谓“正”，是指指挥作战所运用的“常法”；所谓“奇”，是指指挥作战所运用的“变法”。例如：从正面进攻为“正”，从侧、后袭击为“奇”。又如：常规的指挥原则和方法为“正”，随机应变、慧心独创的指挥原则和方法为“奇”。

正兵合战，出奇制胜，二者互相依赖，互相配合。在战争中，体现于进攻一方，则有正面钳制，侧后迂回；两翼配合，中间突破；声东而击西；示形于此而主攻于彼，等等。体现于防御一方，则有正面抗击，“先为不可胜”与“攻其所必救”“釜底抽薪”配合；阻其多路、与围歼一路配合，等等。

以作战目的而言，“以正合”服务于“以奇胜”。就手段而言，明于“正”而暗于“奇”，二者为“伐谋”与“伐兵”的结合。

凡善战者，当两军相临，先以正兵与之交战，继而出奇兵，出其不意，攻其无备，以突袭取胜。孙子所言，治兵之道，惟分数是、形名严、奇正合、虚实明，如此则令行禁止，步调一致，战无不胜，攻无不克。能不能活用奇正之术，出奇制胜，是检验战场上各级指挥官是否高明的试金石。

出奇，历来为古今中外兵家制胜之道。当今的管理者要想在激烈的市场竞争中稳操胜券，也得巧出奇谋。奇，是指超出常识、常规、常法之外，给人以不凡、独到之感，即别人未能想到的他能想到，别人未曾涉足的他先涉足。成功的管理者往往都能善于突破思维常规，创新观念，拿出奇招。

凯玛特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯玛特所在的市区扩张。作为回应，凯玛特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯玛特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯玛特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯玛特

所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。

这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的管理者。但事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所作出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，使他们总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。只有对市场反应最灵敏、使用“奇”招的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。

众所周知，麦当劳和肯德基是快餐业的代表，它们连锁经营的模式历来为饮食业所称道。然而，我们却很少看到中餐馆连锁经营成功的案例，难道是中国的饮食不如西方吗?当然不是，关键是我们的企业缺少创新思维，缺少资源整合意识。

国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的管理者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，值得管理者思索。

1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时，一件意想不到的事引起了管理者谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的管理者谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢?是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。

IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。

在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。

可见，“奇正之术”运用到商业上，立刻就会成为管理者们制胜的法宝。出奇的产品、出奇的广告、出奇的销售方针、出奇的管理措施都是管理者们获取成功的拿手好戏。

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

3．永远不要停下创新的脚步

【原文】

战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。

【译文】

战争中军事实力的运用不过“奇”、“正”两种，而“奇”、“正”的组合变化，永远无穷无尽。

【评析】

孙子说：“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。”意思是说，一个优秀的军事家应活用奇正之术，变化奇正之法，以奇击虚，出奇制胜。在孙子看来，善于出奇制胜，将帅的战法就像天地那样变化无穷，像江河那样川流不息，像五音变化那样听不胜听，像五色变化那样看不胜看，像五味变化那样尝不胜尝，永远立于不败之地。

对于现代企业运营而言，所谓“奇”，就是创新。创新是企业活力的源泉，是企业兴盛不衰的要诀。世界上任何一家大企业，无一不是在无穷变化的创新中稳步称雄于世界的。

美国的捷运公司就是一个以创新求生存的典型。20世纪初，美国邮政局实施了竞争性包裹邮递制度，垄断了所有的货物特快专递业务，这对货运行业造成了巨大影响，美国捷运公司的利润因此一下子骤减了50％。在这种状况下，捷运公司不得不寻找新的利润增长点来维持公司的生存发展。

公司的调查人员发现，随着美国邮政局业务的扩大，邮政汇款单日益受到欢迎，这为捷运公司提供了一个很好的转变企业发展方向的思路。针对这种情况，捷运公司发明了自己的汇款单。这种“联邦捷运汇单”一经推出就取得了意想不到的成功，仅仅半年的时间就卖出了11959张。这一成功使捷运公司信心倍增，他们果断地抓住了这一机遇。迅速扩大汇单的销售区域，从其办事处扩大到火车站和杂货店，销量也因此进一步上升。此时，捷运公司已经从一家单一的运输公司开始涉足金融服务领域，公司也从破产的危险中脱身，实现了新的利润。

一次，捷运公司总裁费格从美国到欧洲去度假，他发现，在欧洲人们无法将自己的信用证兑换成现金，这又使他发现了一次改变公司经营路线的重大机遇。费格一回到公司就召开会议，直截了当地说明自己的想法：“在这次旅行中我遇到许多麻烦，我的信用证兑换不了现金。我觉得，如果美国捷运公司的总裁都遇到这样的麻烦，那么普通游客的难处就更大了。因此，我们必须采取措施加以处理才行。”后来，捷运公司通过一个简便的方法解决了这个问题，他们发行了一种专门用于旅行的支票，所有信用证的持有者只要在购物时签个字或在兑换现金时复签一下，就可拿到现金。这就是后来流行于全世界的“美国捷运旅行支票”。这项创新，使美国捷运公司的收益大增。因为常常有人遗失了支票或迟迟不兑换现金，这就使捷运公司每月销售的支票金额比其兑换的金额要大得多，出现了可观的现金结余，而这部分结余就成了捷运公司的利润来源。后来，在乔恩·弗雷德曼和约翰·米汉合著的《卡片宫》一书中，两人就对捷运公司的这一战略转变给予了高度的赞扬：美国捷运公司在偶然间创造了一种新的国际货币。

旅行支票的出现不仅加速了捷运公司向金融服务转变的步伐，同时也彻底改变了公司的企业文化。捷运公司由此变得更加注重顾客，主动为顾客解决问题，迅速抓住一闪即逝的机遇拓展自己。当捷运公司在巴黎开设了在欧洲的第一家旅行支票办事处后不久，一名叫威廉姆斯·丹利的员工就扩大了公司的业务，他开始在售票窗口卖轮船卧铺票，后来又说服了公司开设了“旅行部”出售火车票、办理全包旅行和其他一系列旅游业务。以解决游客为了兑换现金、邮寄东西、安排旅行、买票、咨询等等种种需求。20年之后，这项与旅游服务有关的业务已经成了美国捷运公司的第二大战略支柱，其重要性仅次于金融服务业务。

捷运公司正是在这种不断的变革创新中发展了自己，他们的管理者带领他们不断发现、选择更适应环境变化的业务方式，这不仅使公司在竞争中很好的生存了下去，而且获得了很大的发展，也获得了更为广阔的发展空间，使公司从一家简单的运输公司发展成为如今这种企业规模，在市场竞争中奠定了地位。

因此，企业的管理者就要引领企业在不停发展变化的环境中保持一颗始终变革创新的心，只有坚持创新，坚持求变才能为企业带来持续的发展，才能让企业获得更有利的竞争地位，并在竞争中获胜。

英特尔总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名管理者，最重要的职责就是时刻提防他人的袭击。”集中精力不断进行创新，防止他人在技术和市场上超过自己，给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代；同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。这就是管理者作为这个系统的构建者和变革者所需要进行的工作。

英特尔公司是世界上创新力最旺盛的公司，其产品更新换代的速度之快令世人咂舌。在产品创新上，英特尔秉承着不断挑战自己的过去。挑战自己的成就，挑战自己的纪录这一理念，不断求新求变。英特尔的口号是：“让对手永远跟着我们好了。”为了能够让所有的员工都了解公司的方向，以便集中力量进行创新，英特尔习惯于设定那种乍看起来让人觉得无法企及的“高目标”，然后再同相关的小组密切地进行讨论，找出合理的指标，并且对市场需求和公司资源做出合理的评估。英特尔公司的管理者认为，结果导向意味着英特尔强调积极的目标、具体的结果与产出，从而能够更加集中精力进行创新。而要让企业的每个成员了解团队的方向，必须要通过设定高目标，以量化的手法，务实地制定能实现的目标。

英特尔公司最显著的还是其在主动创新方面的“固执”，与其类似的是通用电气公司，一百年来通用电气成功的秘诀就是始终保持着公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，公司已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。如今，GE公司仍然是美国每年获得专利最多的公司。通用电气公司的苏珊博士就很肯定地说：“积极的态度是进行创新的最大特点。”

创新是一位管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定管理者生命力的重要标准，管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能时刻随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。

许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业不止，这是别无选择的生存之路。

4．更新观念，消除过时思维

【原文】

奇正相生，如循环之无端，孰能穷之?

【译文】

“奇”与“正”相互转化，相互依存，交互而生，就像沿着圆环行进一样，没有人能找到其终极点。

【评析】

孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说，大凡用兵作战都是用正兵挡敌，以奇兵取胜。这句话的核心想是，要取得作战的胜利，就要用别人没想到的出乎意料的战法。对于企业而言，要想出奇，首先要做到的就是要使观念创新。

惠普公司如今的发展就和他们的领导层不断鼓励员工创新观念有关。惠普公司从最开始的电子仪表领域到工程用计算机的研制与开发，再到商用小型机、计算机设备、打印机、UNIX系统；从网络软件，到个人电脑及惠普推动的电子化服务，公司一直在不断改变、创新。虽然每一个新产品的推出，都是一个非常艰辛漫长的过程，但惠普依然不懈地努力，而这正是惠普得以在激烈的市场竞争中立足的根本原因。

惠普的创始人之一戴维曾经指出，惠普公司之所以能够保持不断的创新，主要有以下几个方面的原因：公司鼓励创新者们创新；创新者们的敬业；生产工艺的不断创新。而在这三个因素中，发挥最大作用的当属“鼓励创新者们创新”这一管理措施。在惠普公司，实验室里的经理们每天的一项重要任务就是，保持并激发研究员们创造的热情，鼓励他们不断产生新思想，保证公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。

惠普的管理者“戴帽子的过程”最能说明他们是如何鼓励员工进行创新的。当员工产生了一个新想法并找到管理者时，他们会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听他们的想法并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题，以鼓励其继续深入下去。几天以后，他们会把这名员工再叫来，这回他戴的是一顶“询问”的帽子——提出一些非常尖锐的问题，促使这些创新者对他们的想法进行彻底地探讨，以确定这项提议是否可行、有无价值和能否为企业带来利益。不久以后，管理者又会第三次会见这位革新者，这时他所戴的是“决定”的帽子。经过严格的逻辑推理和缜密的思索后对创新者的创意做出判断，并下结论。

惠普的这种管理方式，使得员工的创新不管是得到支持还是被否决，都不会挫败他们的创新热情，反而更加激励他们，使他们更加努力地继续思考和研究，做出有益于企业的新想法、新提议。而惠普之所以采用这种领导方式，是因为惠普的管理者们认为每一个惠普人都要有创新的欲望，因此他们鼓励员工通过参加公司及外部组织的各种知识培训，增强创新的知识基础。

在这样的环境中，惠普的每一名员工都非常踊跃地进行创新，即使他们的部门管理者否定了这个新思想，通常也并不能真正地扼杀它。忠实拥护这些想法的工程师们会偷偷地钻研下去，因为他们坚信他们的思想会成为现实，会给公司带来超乎想象的利益。而惠普的这种做法也为其带来了许多收益，夸克·修斯是惠普的一位工程师，当他正在研制一种显示监视器时，上级却通知他放弃研究。但是他并没有这么做，而是通过深入的市场调查，说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司通过销售17000台这种显示监视器，赚取了3500万美元的利润。

另一个有趣的例子就是惠普曾经有一项代号为“欧米茄”的项目很有发展前景，有可能成为公司新的利润增长点，但遗憾的是耗资过于巨大。如果项目上马，惠普将不得不举债为它筹资，但这违背了惠普公司一直以来奉行的依靠利润促进发展的原则，并且它会将惠普推向一个根本不熟悉的竞争市场——直接与IBM的主机业务进行激烈竞争。公司否定了这个项目，但是几个热心于“欧米茄”项目的工程师仍然在实验室里偷偷地进行研究。后来，经过惠普公司的几个主要经理和工程师的再一次审查，发现了它的价值：在计算机的构造方面体现了一些好的主意。于是，“欧米茄”开发项目重新上马，改名为“阿尔法”，并且生产出了惠普公司的第一台多功能计算机。“阿尔法”于1972年作为HP3000推向市场，获得了巨大的成功。

正是由于惠普领导层的这种鼓励创新的思想，激发了员工们的创新意识，并未惠普带来了可观的利益。而同时，管理者也注重在鼓励创新的同时给予奖励，不仅包括物质上的——一惠普会把由于员工创新所带来的利润的一部分奖励给员工，还有精神上的奖励，夸克·修斯在成功地研制出新型显示器后，总裁戴维亲自授予了他一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围，表现出异乎寻常的藐视上级指示”的精神和态度。

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。

日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光馆。在1979年，该旅馆接待观光游客15万人，营业额为29亿元，利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没有能与其相提并论的。

新赤尾旅馆的管理者赤尾藏之助，是一位“和常识唱反调的经营者”。他在经营策略上采取“退”的形式，却在效益上得到了“进”的突破。

其突出表现有如下几个方面：

第一，尽量延长游客每天的住宿时间。

传统的观念认为，缩短每天每位游客的住房时间，可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益，但赤尾藏之助却反其道而行之。他宣布：凡是住进新赤尾旅馆的游客，每日进房时间为上午8点钟，退房时间为次日上午10点钟。这样，游客花24小时的住宿费，便可享受26小时的服务。这种做法表面上是增加了旅馆的工作量，影响了收益，实际上却吸引了大批游客，使该旅馆不管是在淡季还是在旺季，生意都很兴隆。

第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客服务。

一般的旅馆管理者认为，旅馆客房应该全部满员，所以各家观光旅馆大多数愿意为人数较多的团体游客服务，而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位。为此，许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客，以保证客房的高住客率。

对此，赤尾藏之助不以为然。他的观点是，游客们到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸，势必破坏那种宁静、安逸的气氛，影响游客的兴致。他们最容易破坏旅馆的气氛，并且为他们服务，旅馆往往还必须折价：

因此，新赤尾旅馆并不像其他旅馆一样，千方百计地吸引团体游客，即使接待，也尽量控制人数。反之，对于全家旅游，特别是新婚旅行的游客，新赤尾则非常热情，不论是客房安排，还是餐厅进食，服务员都会优先安排，周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果，使新赤尾旅馆始终保持一种优雅、静谧的气氛，反过来又为旅馆吸引了更多的游人。

第三，为顾客提供一些免费服务。

通常，观光旅馆的经营者认为，游客既然外出观光游览，一定不会在乎几个钱的，因而游客住进店，样样服务都收费。

而赤尾藏之助的做法却与众不同：在新赤尾旅馆，游客们可以免费享受到诸如早餐、咖啡、温泉浴后享用的橘子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目，虽然微不足道，却给人们留下了良好的印象，从而招徕更多的游客。

正是由于赤尾藏之助能打破常规，在经营上采用了奇特的招数，采取了创新的策略，才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争，而且一直充满生机。

要想永葆领先优势，就要促使自己不断创新。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

5．不可一味照搬“复制”

【原文】

因形而错胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。

【译文】

依据客观情况和敌情变化而确定我军应采取的作战态势，灵活作战，所采取的行动措施，高出于众人一筹，众人就会看不透，即使把胜利的结局告诉众人，他们也不了解是怎样取得胜利的。尽管众人知道我军所以胜敌的作战外部形式，用了哪些可以战胜敌人的作战方法；却不知道我军所以能克敌制胜的内部谋划奥妙所在，不知道我们为什么要采取这种作战方式，是怎样灵活运用这些作战方法的。取得战争胜利的条件总是在发展着，因此，每次战胜，都不是重复使用以往的战法，而是根据敌情适应不同的情况变化，战法也就变化无穷。

【评析】

斗转星移，四时更替，一切客观事物都在发展变化之中。迈向未来的脚步若是循规蹈矩，便会闹出“刻舟求剑”的笑话。英国元帅蒙哥马利总结自己的经验说：“在作战中，指挥艺术在于懂得没有一个情况是相同的。每个情况必须当一个全新的问题来研究，力求作出全新的答案。”一般地说，即使打了胜仗的经验，也不应重复使用。而应根据当时的具体情况，作出新的对策方能取胜。

孙子说：“因形而措胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。”这段话的意思是说：即使把根据敌情变化灵活运用战法而取得的胜利摆在众人面前，众人也还是莫明其妙。人们都知道我胜利的情形，但不知道我是怎样根据敌情变化灵活运用这些战法而取胜的。所以，每次战胜敌人的方式不应当因循守旧，重复老一套，而应适应敌情发展，不断变换自己的战术方略，方能克敌制胜。

在此，“战胜不复”，从战术、战役范围理解，意在因敌之变，灵活机动。这里所讲的“不复”，并非指对一般战术原则和谋略思想的改变，而是在不同条件下具体运用战法上的变化。自古以来，兵家采用设伏、奇袭而获胜的战例屡见不鲜。但每次设伏和奇袭方法上都各有所不同；诱敌深入、后发制人、暗渡陈仓、围魏救赵之类的谋略思想，兵家不知反复用过多少次，但凡能用之获胜者，就在于适其时，合其情，活用其法。所以说，战胜不复，不是说前人的经验不可取，而是要防止不分时间、地点、敌情、我情，一味照搬“复制”前人的具体作法。

“创新者生，墨守者死。”事物是发展变化的，只有变化才能生存，也只有跟上时代的变化才能求得发展。要有变化就需创新。

蒙牛就是一个采取反“常”的策略发展壮大起来的国内知名企业。1999年，在内蒙古草原上一片荒地中第一次竖起了蒙牛的旗帜一短短的六年时间，蒙牛以“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”摇身一变，成为举世瞩目的中国乳业顶级品牌。它是如何以如此之快的速度使得尽人罾知，又是怎样在强大的竞争对手的压力之下跻身全国乳业前列的呢?原来，蒙牛深知“借势”的作用，在自己很弱小时就站在巨人的肩膀上树立了超越的目标。

最初的蒙牛是一个名不经传的小企业，钱少，名小，势薄，更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗?事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗?好，那就直接站在巨人的肩膀上，可以看得更远。于是，蒙牛的借势之作腾空而起，创内蒙古乳业第二品牌。

内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这是世人皆知的，可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就跨到了第二名的位置。目标明确了，创意也出来了，如何用最少的钱传播出最大的效应呢?

经过详细的考察和比较分析后，孙先红认为在呼和浩特花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。

孙先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。

结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权，发布期限为三个月。媒体有了，怎么发布?用红色!因为红色代表喜庆，红色最惹眼、最醒目。不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不呜则已，一鸣惊人。

1999年4月1日这一天，人们一觉醒来，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”，道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌!”并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”

一石击起千层浪，夺目的广告牌吸引了无数探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业?以前怎么没听说过?工厂在哪儿?声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事……这样一来，人们认识蒙牛了。

蒙牛能够做到在短时间让人认识、了解，最终认同它的理念，不仅仅是由于强大而巧妙的广告攻势，更得力于蒙牛向乳业巨人伊利的借势。如果没有伊利的“第一”，蒙牛也就无从想出“第二”。我们可以看到，蒙牛整个造势过程，都是以伊利为标竿的，无论是以蒙牛的“前辈”，还是以竞争对手的身份出现，重要的是最终蒙牛高高地站在了伊利这个巨人的肩膀上红了起来。

“战胜不复”用于管理上，就是每次经营竞争成功，都不是重复老一套，而是适应着市场发展，不断变换自己的对策方略。

营口洗衣机厂于1984年初，得知日本研制出一种新水流洗衣机，洗净度高，不缠衣服，便立即组织力量进行研究试制。1985年第一季度，该厂就将五种新水流洗衣机投放市场。1984年秋天，该厂准确地预测到单缸洗衣机在城市市场已经“退热”的行情，立即将原有的全套单缸生产技术设备，以12万元的价格，转让给单缸洗衣机尚属畅销的西北地区的某家工厂，而本厂则全力以赴生产双缸洗衣机，既成功地实现了战略转移，又掀起了生产热潮。

事实有力地证明，拘泥不变，安于守成，是商场竞争之大忌；而审时度势，先知先变是企业在多变的环境中求生存、求发展的有效法宝。本溪矿务局矿材厂综合企业公司的一位经理带领待业青年办厂。这位经理善于观察市场行情，留心社会需求，善于从社会的变化中做生意，求发展。当社会上做沙发的人多，弹簧奇缺时，他就投资1200元办弹簧厂，顾客盈门，当年盈利6．7万元。后来他预测到弹簧将供过于求时，这位经理观察到社会上做衣服难，派人到市场上了解什么样的新潮服装畅销，又改办服装厂，所产服装畅销15个省，1年赢利3．4万元。本溪能源紧张，一些单位需要省煤炉。这位经理又帮助青年办起茶炉厂，而制造成“取暖、烧水、蒸饭”三用茶炉。这位经理后来发现本溪市商业网点少，又组织青年开办3个门市部，16个摊铺。不久，这家公司发展成为拥有职工1300人，年产值260万元，获利润24万元的中等企业。

《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有“实则虚之”的谋略，然而，这都没有一定之规，关键要看个人的胆识和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法有所创新。

总之，企业要做大做强，就必须懂得变化，这就要采取反“常”的策略，你才能在任何环境中都立于不败之地。

6．创新要以市场为导向

【原文】

三军之众，可使毕受敌而无败者，奇正是也。

【译文】

使整个军队在遭受敌军攻击时不至于失败，关键在于特殊战术与常规战术的运用。

【评析】

在战争中，交战双方都会有自己的一套战术。如果双方从未发生过战争，在做好充分战前准备的前提下，结合恰当的战术，战争的胜算可能会很大；但如果当双方曾经接触过，或者战争正在进行，此时彼此之间的战术都已经被对手充分了解，这时如果还固守原有的常规战术，容易给敌人以可乘之机，从而影响战局。

在变化莫测的战争中，在保全己方实力的前提下若要让自己立于不败之地，就需要做到灵活应战，并适时改变己方的战略和战术，以达到出奇制胜的目的。在运用常规战术时，除了要适应战势发展的情况，还要适时地对战术予以改变，并让敌方很难掌握己方战术动向，以致于措手不及，这样才能让自己时时掌握战争的主动权。

灵活运用战术纳核心要求就在于将“正”与“奇”相互结合，在保持常规战术——“正”的基础上，不断根据战争形势的发展和变化，适当地运用特殊战术——“奇”，融“奇”于“正”、“奇”’、“正”结合，才会实现战术巧妙的变化。

无论是古代战争还是现代竞争，都遵循同样的原则，那就是特殊的问题需要用特殊的方法来解决。不过，特殊的方法之所以特殊，在于它并不是经常被人使用，而只是在适当的时机发挥其作用。因此，管理者要想创新成功，必须学会以市场需求来评判创新成果。

管理大师德鲁克说：“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。”在市场经济条件下，市场是企业发展的根本，没有市场，便没有企业的生存。企业各种创新的效果也必须由市场来检验，创新是否满足市场需求是影响和决定企业命运的关键因素。

作为卫星移动通讯业开拓者的美国铱星公司，曾耗资50亿美元、花费12年的时间致力于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络，于1998年11月1日正式投放市场。结果出乎意料，由于手机和服务费用非常昂贵，大多数人承担不起，导致客户稀少。

按照创新成本计算，要实现赢利至少需要有65万家用户，但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。这之间的差距无论做出多少努力也无济于事，最终公司在无法按期偿还巨额债务的情况下，只能于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。

造成铱星公司破产的最关键问题是缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20世纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司只有申请破产保护一条出路。

创新不能背离市场需求。管理学大师熊彼特提出了创造性破坏理论，这个理论的核心观点是，在市场的任何时期，都存在相对静止的阶段，在这个相对静止的阶段中，拥有竞争优势的企业将获得正的经济利润。但是该公司的竞争优势不断受到来自竞争对手的冲击，能够超越该公司的优势并获得竞争领先地位的企业将在下一个相对静止的时期继续获得正的利润：而超越对手的唯一方法就是创新，并且是根据市场需求而做出的创新。

19世纪中叶，美国加州出现一股寻金热，许多人都怀着发财梦争相前往。

当时，一个17岁的小农夫亚默尔也想去碰碰运气，然而，他却穷得连船票都买不起，只好跟着大篷车，一路风餐露宿赶往加州。

到了当地，他发现矿山里气候干燥，水源奇缺，而这些寻找金子的人，最痛苦的事情便是没水喝。许多人一边寻找金矿，一边抱怨“要是有人给我一壶凉水，我宁愿给他一块金币!”或“谁要是让我痛痛快快地喝一顿，我出两块金币也行”。

这些牢骚，居然给了亚默尔一个灵感，他想：“如果卖水给这些人喝，也许会比找金矿赚钱更容易。”

于是，他毅然放弃挖金矿的梦想，转而开凿渠道、引进河水，并且将引来的水过滤，变成清凉解渴的饮用水。

他将这些水全装进桶子里或水壶里，并卖给寻找金矿的人们。

一开始时，有许多人都嘲笑他：“不挖金子赚大钱，却要做这些蝇头小利的事业，那你又何必离乡背井跑到加州来呢?”

对于这些嘲笑，亚默尔毫不为之所动，他专心地贩卖他的饮用水，没想到短短的几天，他便赚了6000美元，这个数目在当时是非常可观的。

在许多人因为找不到金矿而在异乡忍饥挨饿时，发现商机而且善加运用的亚默尔，却已经成了一个小富翁。

满足市场需求，创造市场价值，是任何企业进行创新活动时必须遵守的天条。创新体系能不能为市场发展服务，创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力，是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等综合素质高低的重要指标。如果一个企业的创新成果不能为市场接受，那么这个企业的创新实力再强，最终也会被淘汰。

著名空调企业春兰集团在创新与市场对接方面，曾有过教训。

20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但公司主观地考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，就没有全面推向市场。

而事实完全相反，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰的主观臆断，以致让其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在以后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略。

一是市场需要什么就研发什么。经过调查分析，市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、静音功能良好的“静博士”空调；随着人们环保意识的提高，春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无污染的节能环保空调；市场需要小吨位的大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡，做到了始终与市场发展同步。

二是市场何时需要就何时提供。由于做了充分的预期研制和技术储备，因而，市场无论何时需要相关产品，春兰都能做到及时推出，确保第一时间供应市场。

三是主动引导市场的发展趋向。广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品开发注入了活力。春兰开始主动引导市场的发展，例如开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往时尚和个性化特征的新生活。

正是注重创新与市场的对接，春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。

企业的创新价值需要通过市场机制来实现，企业创新最终环节是投入市场，只有能经受得起消费者的考验，才能获得生存和发展的空间。

所以，管理者的首要任务不是检测创新本身，而是观测企业的产品或服务是否因创新而更受欢迎。由此可见，所谓创新创造的价值，就是指创新带来的市场价值、消费者眼中的购买价值和使用价值。按照这种观点，一个无法销售出去的创新产品是不具有市场价值的，也就不可能是有价值的创新。

7．鼓励创新，也要允许失败

【原文】

军争之难者，以迂为直，以患为利。

【译文】

争夺先机制胜条件之所以如此困难，就在于要通过迂回遥远、曲折的途径，达到径直、捷近、容易的目的，化不利为有利。

【评析】

英国军事理论家利德尔·哈特在其所著《间接路线战略》一书中指出：在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的地的最短途径。所谓间接路线，即避开敌人所期待的进攻路线或目标，在攻击发起之前，首先使人丧失平衡。这一论点，可谓是对“以迂为直”所作的注解。

孙子议论迂直问题时，指出：“军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”意思是，争取先机之利最困难的地方，是要把迂回的弯路变为直路，要把不利变为有利。所以用迂回绕道的佯动，并用小利引诱敌人，这样就能比敌人后出动而先到达所要争夺的要地，这就是懂得以迂为直的方法了。孙子认为在曲折、困难，不利作战的情况下，换一种思维模式和方法，甚至是退缩或忍让，不乏为一种好的选择。这样往往能使自己摆脱困境，反过来争得先利和主动，赢得胜利。

这种以迂为直的方式体现了创新的思绪，也就是说，企业在进行创新的过程中，不要害怕陷入困境而不敢行动。失败是企业创新路上的必经之痛。在企业创新的过程中，成功和失败就像一枚硬币的两面，崇尚成功，同时也要容忍失败。创新过程中的失败也是无形财富的积累过程。

大多美国企业的管理者都知道要想让员工敢于创新，就要先让创新者打消害怕失败遭受惩罚的念头。这些管理者深明这样的道理：要想进行卓有成效的创新，就得进行不同形式的尝试，并在尝试中保留正确的东西，摒弃那些无效的东西。所以，要进行创新，首先必须建立起“失败后还有明天”的思维，创造更加自由宽松的人文环境，让“接受失败，容忍失败”成为一种普遍认同的文化。

奥蒂斯电梯公司就是这样一家典型的美国企业，它的总裁苏米特拉·杜塔就对员工宣扬这样的观点：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这样一来，企业的所有员工便可以放心大胆地去探索、实验、发挥创意，为企业做出一番贡献。

苏米特拉·杜塔经常鼓励下属，他说：“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”他要求公司的每一个主管必须鼓励和培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞那些现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。”苏米特拉·杜塔还认为，企业不宜将员工的职责范围定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要。只有管理者把所有员工视为一家人，员工才会安心自觉地做好力所能及的事。否则，只会限制员工的创意和灵感的发挥，损伤创造力。在奥蒂斯电梯公司，是不允许责罚犯了错误的员工的，解决问题的关键是找出犯错的原因，而不是惩罚犯错误的人。

有一位公司的总裁曾经对苏米特拉·杜塔抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。苏米特拉·杜塔赶紧回答，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。他说：“任何人都可能犯错误，我也犯过错误。例如，我们奥蒂斯系统是一种领先于时代的产品，虽然这是一种革命性的电梯系统，但是公司进入市场的时机却不恰当。本来我们奥蒂斯系统最适合于超高层建筑，但正好在亚洲金融危机前的几个月推入了市场，几周后这一世界上最大的、最有生机的新摩天大楼市场就崩溃了。我的决策出现了失误。”他继续说，“谁也免不了犯错误，尤其是在创新过程中更是如此，但是从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。错误也许不可原谅，但是犯错的人却是可以原谅的，如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就此一蹶不振，谁还愿意为公司作更大贡献呢?假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心的。”

在苏米特拉．杜塔的奥蒂斯电梯公司，所有员工都勇敢创新不怕犯错，因为他是这样告诉他的员工的：“员工犯点错误不奇怪，我们应该像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。”

这个世界就是如此，很多东西是无法预料的，失败和错误更是创新过程中的有机组成部分。管理者要想得到正确的东西，就要在不断失败的尝试中寻找，就像3M公司的那句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”吻到青蛙并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。因为如果没有那些失败的体验，就不可能获得创新的成功，这是颠不破的真理。因此，企业只有建立一种鼓励创新，允许失败的企业文化，员工才会积极主动地进行创新，全体成员都参加到创新工作中来。

事实上，真正成功的新构思背后是成千上万个失败的创意，但是这种失败对企业并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。因此，只有允许失败才能真正鼓励创新，否则一切都是空谈。既然创新过程中无法绕开失败，要想“在失败中前进”，必须克服对失败的恐惧，只有有效处理失败带来的恐惧与重新建立愿景之后，才如何才能克服创新带来的失败恐惧心理呢?

一是要公开支持失败。要想及时做成任何一件新鲜事，都必须对失败给予公开的有力支持——不只是支持“有意义的试验”，而且要公开支持失败本身，要公开谈论失败。

二是要奖励失败。奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败，可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励，如弯曲的高尔夫球杆、两辆汽车撞在一起的模型。企业可以要求经理人定期这样奖励下属，甚至也可以每年举行一次“遗憾者宴会”，以激发下属创新的积极性。

三是设立失败专用基金。当代社会是一个科技高速革新的时代，要想在市场中占有一席之地，及时、迅速的技术创新当然不能迟到”。为了解决研发人员“摔跟头”的后顾之忧，企业可以设立科技风险基金，新项目研发成功赢利后返还研发经费，失败了经费则由基金承担，研发人员就可以放手大干了。

总之，创新的过程实际上就是一个不断试错的过程。有位哲人说过，世界上最清白、立得最直的是石头雕成的人，但它永远不会做事情。敢为人先、敢吃“螃蟹”的创新者，是崎岖道路上的跋涉者，是走向高峰的攀登者，而失败恰恰是其迈向成功的阶梯。一个不能宽容失败的企业，不可能有真正的成功。

鼓励自由创新、宽容创新失败，是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时，企业理应提供一种宽容的氛围，鼓励他们在前进的征途上，以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩，用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。

8．创造性模仿也是一种创新

【原文】

故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。

【译文】

善于运用奇兵的人，其战法的变化就像天地运行一样无穷无尽，像江海一样永不枯竭。

【评析】

孙子说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”意思是说：善于运用奇兵的人，其战法的变化就像天地运行一样无穷无尽，像江海一样永不枯竭。奇是军队作战之道，而创新则是企业发展之源。在现代企业管理中，企业必须不断创造新型经营及管理方式，以此提高企业竞争力，成就企业的辉煌。

2002年2月，时至春节，蒙牛液态奶事业本部总经理杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶时，搬运起来非常困难一由于当时是购物高峰。很多汽车无法开进超市的停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有来回好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。此后，杨文俊就不断在思考这件事情，想着怎么样才能方便搬运整箱的牛奶。

一次偶然的机会，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手，使消费者在购物时更加便利呢?

这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿。

现在看来，这一创意很简单，可为什么杨文俊能够提出来，而其他人却提不出来呢?区别就在于是否有创新的观念和意识。观念创新是创新的基础，只有首先改变观念，才会为创新去做准备，才有可能捕捉到创新的机会，从而使企业创新成功。

创新有多种形式，不仅仅是指企业自身开辟一条前人从未走过的道路，也包括尝试着走别人已经走过的旧路。开辟新路，通常要遇到更多的障碍，耗费更多的物力与财力，可能还要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路，特别是留意别人怎样走同样的路，可以避免重复别人已经走过的弯路。另外，在走别人走过的路时要动脑筋，找到适合自己的新思路、新方法。这称为创造性模仿。

当当网上书店就是一个创造性模仿的典型例子：

当当网上书店联合总裁俞渝说过，对亚马逊的财务报表，她比一些华尔街的分析师们还要熟悉。她经常会用当当的指标和亚马逊一一对比，从比较结果中得出自己的不足。她坚持对这个世界最大、最知名的亚马逊网上书店进行模仿和学习。她谦虚地将当当网比做“学龄前儿童”，而亚马逊已经进入“青春期”了。她还说：“中国古话说得好，‘三人行’必有我师，‘择其善者而从之’。当当不耻于当学生，因为有得学总比没得学要好。”相比之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。“要以开阔的心态和眼界去学习”是俞渝在实施模仿战略时的心得，并且她在模仿中强调重新建立适合企业本地化生存的新规则，“用笨方法，从骨子里学”。

这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物在中国成功推动的“模仿要义”。

当然，模仿不是生搬硬套地盲目进行的，而是朝着既定目标进行的创造性模仿。如果只是一味地机械模仿而不知加入自己的思想和创意，只能是重复别人的步伐，走不出一条适合自己的路子，这也不是长久之计。国画大师齐白石先生说：“学我者生，似我者死。”

刚开始我们都要经过一个模仿过程，向前人学习优秀之处，吸取了他人的精髓，才能更好地完善自己。更重要的是，我们一定要有自己的创造过程。个性是区别于大众的，正因为个性的差异，才构成人生万象的异彩纷呈，才谈得上相互学习、相互促进，才能领悟到成功的真谛。

模仿的目的不是更像别人，而是发展自身。企业要找到适合自己的发展之路，就必须摆脱邯郸学步式的简单模仿。

我们来看三星电子是怎样通过对电子巨头索尼进行创造性模仿，而一步步成长壮大起来的。

2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。

作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时，它已成为世界上最大的微波炉生产商?1990年，三星公司凭借其开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。

在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的管理者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。三星为了创造出属于自己的品牌，除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分——手机展开了最猛烈的攻击。

近年来，索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。看到索尼的不足之处，三星决定在手机上下工夫。目前，在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域的顶尖角色。就这样，三星从一只“仿造猫”进化为“太极虎”。

这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距，但并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，是有点“青出于蓝而胜于蓝”的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下“模仿者”之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新只是机械地模仿。创新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。

因此，要根据自己的个性设计一条成功的路线和方法，这才是根本。企业要在竞争激烈的市场中生存和发展，必须建立一个完整而有个性的经营模式，实现创造性模仿。...

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