果而勿矜，果而勿伐，果而勿骄，果而不得已，果而勿强。物壮则老，是谓不道，不道早已。——《道德经·三十章》

让团队在变革中腾飞

大曰逝，逝曰远，远曰反。

——《第二十五章》

“大”不停地向远方走去，消失得很远很远，消失得很远很远，变得无影无踪，但它最后仍要回到原来的出发点，完成一个循环。

【评析

广大无边而运行不息，运行不息而伸展遥远，伸展遥远而又返回本原。万物是循环往复、变化发展的。俗话说“识时务者为俊杰”，形势的变化必然引起事物发展趋势的改变。优秀的管理者总在寻求、探索变革，主动地寻找变革所带来的机遇。企业没有理由不在这个变革的时代做变革的主人。

我们经常说：“不怕做不到，就怕想不到。”尽管这种说法有些夸大其词，但是它也给我们很多启示：一个人的观念决定行动，行动导向结果。说到底，人和人

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的竞争、企业和企业的竞争，最终都是思维方式的竞争。一个因循守旧、不善变革的人，很难在竞争中处于有利地位。卓越的管理者都善于从不同的思维角度寻找解决问题的办法，他们不会坐井观天，而是站在时代的潮头，以变革思维引导企业的前进和发展。

在担任美国电话电报公司总裁之前，约翰·沃尔特曾经当过美国邮政管理局的邮递员。

当已经50岁的沃尔特成为美国电报电话公司的最高管理者之后，才发现自己是在一个巨大的、已上百年历史的通信王国中工作，这个王国在长期的垄断统治期间形成了一套同样死板的规定，沃尔特面前的难题是，设法推动这个年迈而迟缓的老人再一次焕发活力，以更快速度的发展来避免日落西山。

沃尔特的第一项战略性变革，是通过改组高级管理部门和重新调整公司结构来采取行动消除组织上的“隐身警察”(指为防止车速过快在住宅区道路建造的使路面突起的那部分)。公司原有的6层官僚机构缓慢的动作。不仅削弱了公司制订战略的能力，而且无形中增强了竞争对手的实力。他不仅已经简化了这个程序，而且还建立了一个新的雇员补给制度。

另一项重要的变革是，沃尔特制订了一项新的销售战略，这项销售战略把重点放在同客户建立持久的关系上，而不只是销售产品。他说：“从以产品为中心走向把重点放在客户上是一个惊人的变化，而不是一个微不足道的变化。我们正在做的事情的每一方面都是关于客户的，这是我们的传统做法和我们的战略意图的一个彻底的改变。”

为此，沃尔特还采取了两项当时被视为大逆不道的变革措施：

一是把美国电话电报公司改组成两个主要部门：把重点放在它的1000万商业客户上的216亿美元的部门和为它的8000万消费者客户服务的247亿美元的部门。沃尔特说，这个新的组合将帮助美国电话电报公司使产品更快地到达市场。像因特网接通服务这样的独立部门已被并入这两个部门，39亿美元的无线通信部门仍保持着相对自治，但是正在更密切地同美国电话电报公司的其余部门合作。例如，它的零售商店将开展长途电话这样的销售服务。

二是削减用来聘请外面的顾问的预算。从外面聘请顾问1996年花去美国电话电报公司10亿美元。削减这笔预算将节省非常急需的现金并从公司决策工作中又取消了一个耗费时间的层次。

沃尔特看来毫不畏惧。在他到达美国电话电报公司三周之后，该公司开始有了新的生机：新市场以每年30％到40％的速度增长的。其中美国最大的无线电公司、沃尔特公司下属的无线电服务公司2002年的收入就增长18％。

沃尔特总结说：“这里最主要的战略问题是灵活性和革新精神。”

美国电话电报公司总裁沃尔特努力打破公司长期形成的死板规定，使公司设法以超过整个电信业的飞快的变革速度向前发展：通过改组高级管理部门、重新调整公司结构和简化决策程序来消除制约公司快速发展的内部障碍，建立新的雇员入股制度，让雇员拥有购股选择权；将销售战略重点由以往的销售产品转向同客户建立持久的关系；提供面向不同种类客户的综合服务；不以降价来讨好客户，而注重建立消费者对公司品牌的信任。这一切变革策略的实施，不仅使企业受益，更使沃尔特本人赢得了杰出管理大师的美誉。

韦尔奇总结他在通用的工作时说，变革是企业管理的常态，而三星董事长李健熙则夸张地说，除了老婆不能变，什么都可以变。管理大师德鲁克说：“创新就是创造一种资源。”“不创新，就等死！”变革、创新正成为我们这个时代最热门的词汇，流动在管理者的思想深处。企业要变革创新，就需要提升思维能力——要变革企业，先变革思维；要创新企业，先创新思维。

团队的发展是离不开创新的，创新可以使企业处处把握先机，时时抛出新招，吸引公众的眼球和欲望，开拓出全新的市场。

很多商界人士总是沉湎于过去的经验和成就，有的还沉溺于未来。相形之下，成功者始终不渝地在寻求创新。

管理专家彼得·德鲁克认为，每隔三年左右，团队必须对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估。这一点至为关键。他要求企业要善始善终地仔细检验自己的产品、流程、技术、市场、分销渠道和员工活动，然后自问：在现有的市场、客户、资源的条件下，我可否达到预期目标？如果答案是否定的，那就要停止挥霍自己的资源，转而继续寻求创新。

凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了

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这种不拘常理的挑战极限的心态，才能进行有效的创新。团队管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行。成本是可以压缩50％的，效率是可以提高100％的，这一切都有可能。

在变化中成为赢家

道可道，非常道。

——《第一章》

所谓道，如果可以完备表述，就不是自然的道；

【评析

可以用语言表述的“道”，就不是永恒的“道”。一切事物都在发展变化的运动中，因此我们要用变化发展的眼光来认识世界。市场是一个表演魔术的舞台，总是充满变幻的色彩。企业管理者面对市场形势，应该学会领先变化，在变化中成为赢家。

日本著名管理者士光敏夫说过，当今社会理想的管理者形象和员工形象是那些能向变化挑战的人。面对变化不定的世界、瞬息万变的市场环境，一个反应迟缓、僵化封闭、故步自封、不善变通的人，很难成为市场角逐的获胜者。套用一句IBM广告

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词，“随需应变”，要把一个企业做大做强，就要随市场而变，无论心理上还是投资策略上，都要随市场的变化及时作出适应市场的调整。

不断求变，以变革求生存图发展的创新精神，对于管理者来说，实在是太重要了。管理者的创新精神，是将“变”看成是企业经营的一种正常现象和准则。一个有头脑、有韬略的管理者，总在寻求变化并对变化作出反应，把变革作为一个可供开发的机会。变革精神，从实质上说，也就是一种创新精神。因为正是对现状不满，才使他们甘冒风险去变革，去干一些新的事情。管理者最乏味循规蹈矩，最讨厌人云亦云，他们天生就是“破坏者”。

创新精神，是管理者生命中最闪光的部分。一个管理者什么时候思想僵化，停止创新，那他就会在什么时候结束“管理者生命”。而只有不断创新，他才会永葆青春活力，企业才会有勃勃生机。

优秀的管理者总是领导着市场的新潮流，他们具有前瞻意识，领先一步，走在市场的前列，率先跨入新领域，他们不断开辟新市场。

陕西鼓风机(集团)有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。

多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。

在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。

集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机(集团)有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机(集团)有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的I作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。

集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置(TRT)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。

陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。

日本三洋公司的开拓者井植薰说：“世界上没有任何现成的道路可走，前辈留给我的只是一条已经走过的路。人生之路需要自己去开拓，开拓就意味着不断地探索，意味着去排除一切障碍，披荆斩棘，勇往直前。”求变方能求生，不变死路一条。三洋如此，成功的企业莫不如此。伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

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自我满足是创新的绊脚石

知人者智，自知者明。

——《第三十三章》

了解他人的人，只能算是聪明。能够了解自己的人，才算是真正的有智慧。

【评析

了解他人的人可谓智慧，了解自己的人可谓聪明。“自知者明”，就是说能清醒地认识自己、对待自己，这才是最难能可贵的。管理者要有自知之明，要有不断否定自我、超越自我的勇气，这样才能够不断取得进步。

狄更斯有句名言：“这是最好的时候，这也是最坏的时候。”成功，从某种意义上来说，是企业的一种包袱，我国自古就有“骄兵必败”的说法。一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封。然而，变化永不停息，企业的危机又难以预料，我们只有不断地在时代潮流中运用变化，不断地创新，甩掉成功的包袱，才能帮助企业及时调整策略，才不致丢掉已有的财富和丰厚的利润，才能使我们的企业在市场变化中持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面，创造出巨额的财富。

西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之一，享有“电子帝国”的美称。西门子公司是德国最大的私营企业，居世界500强企业的第25位。

1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行组织机构调整，公司董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理．统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩。公司的国外业务由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。这在当时，应当是一个划时代的组织变革与管理创新。

公司形成了三级组织管理机构，即公司——业务部——工厂。

公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是企业的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应企业内外的变化，如市场和成本的变化等，西门予公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整(如1981年将公司的六大业务部门调整为7大业务部门)，在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。

公司的中心部门已于1988年理顺，仍为5大部门，即：财务部、人事鄙、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。各业务部门均形成集团，负责独立经营。日

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常行政工作由这5个部门负责，并向执行董事会报告工作。公司还改变了以往公司经理必须是德国人的做法，招聘外国人当经理，特别是地区经理，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者员都必须深入了解国际贸易动态，会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如地表达自己的思想。

进入21世纪，西门子公司的新领导又对公司的组织机构进行了调整。调整后的业务部门是：能源部、输电和配电部、工业装备和工程系统部、驱动及标准化产品部、自动化部、用户通讯系统部、公共通讯系统部、网络系统部、广播电视系统部、交通技术部、汽车技术部、医疗设备部、半导体部、无源元件和电子管部、西门子利富多信息系统股份公司、欧司朗股份有限公司、西门子家用电器股份有限公司。

由于西门子公司的不断创新战略，方使和这个具有悠久历史的企业至今仍保持着旺盛的活力和生机，雄踞世界500强之中。

可见，在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强企业的竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，它们都有崇尚创新并尊重创新，乐于为创新者提供创新自由的优点。

无数的企业案例告诫管理者们：这是一个优胜劣汰的世界，无论是多么优秀的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的管理者，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。

在风云变化的商海中，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。

打破条条框框的束缚

甚爱必大费，多藏必厚亡。

——《第四十四章》

过分爱惜和贪恋必然会带来大的破费和损失，丰富的贮藏必定会招致惨重的损失。

【评析

过分爱惜和贪恋必然会带来大的破费和损失，丰富的贮藏必定会招致惨重的损失。这就告诉我们，该舍得时要舍得，该放弃时要放弃。对管理者而言，必须适应时代的变化，过去的成功经验，可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓。所以，要变革，首先就要舍得打破条条框框，不迷信过去，而是着眼于未来，以变革思维适应当今时代的需要。

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无论是在中国还是在世界，一些管理者之所以获得了巨大的成功，其奥秘在于他们有着敢于打破陈旧规则的叛逆精神。

蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截至2005年，蒙牛6年内生产总值竞然增长了292倍！牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有风趣地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的呢？这要归功于牛根生独特的思维模式，那就是典型的创新思维。

牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。

1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。牛根生将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？于是，他提出逆向经营的思路。

牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路，他提出“先建市场，再建工厂”的理念。牛根生的计划是把有限的资金用于市场推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的8位干部，都在伊利从事了10多年乳品生产经营工作，非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。

有了理念，牛根生和他的团队就开始实施计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜间，许多人都知道了“蒙牛”。

牛根生将他的理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为“虚拟联合”。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌。使双方互惠互利。例如，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”的品牌。这样，既投资少，又见效快，还创出自己的品牌。

蒙牛的创业资本仅仅1000万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，如果按照常规思路，蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生运用高超的经营经验和企业运作方式，运作了将近8亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。“先建市场，后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，获得了最大化的资源组织能力。

社会的发展，时代的呼应，要求企业管理模式、管理体制、管理理念的变革。如果一个企业囿于旧有的管理必然会陷入危境；反之，在管理上实现变革，就能让企业起死回生。

国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的管理者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，值得管理者思索。1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。

IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和

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结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标§谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。

在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。

变革是一种剧烈的创新，创新的成功往往是踏在已经死去的传统之上的变革。企业创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。

具有强烈变革精神的卓越管理者认为，在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好的长效方法。在某些情况下，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的办法可能会更有效果。因此，管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。市场经济和全球化要求管理者的思维要全方位开放，要有世界眼光，从事物发展相互影响、相互联系、多变量复杂的情况出发，打破传统观念的束缚，正确对待经验，科学地运用经验，这样才能成为新时期优秀的管理者。

管理者要有逆向思维

反者，道之动。

——《第四十章》

向相反的方向转化，是“道”运动的规律。

【评析

事物发展总是向自己的对立面转化。因此，管理者就必须具备一种逆向思维，从相反的方向去思考、观察问题，前门不通走后门，就能发现事物发生的动因。当决策面对困境，如果摆脱不了固有程序或流程的干扰，不如将这个程序或流程倒转过来，从后向前地思考问题。

有这样一个故事：在美国的宾西法尼亚州，有一位犹太人希望锻炼一下自己的经营胆识，于是他这样做了：

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他走进纽约的一家银行，来到贷款部，大模大样地坐在椅子上。贷款部经理说：“请问，先生需要我帮什么忙吗？”他一边问，一边打量着此人的穿着：笔挺的西服、高级皮鞋、昂贵的手表，还有

漂亮的领带夹子。这个犹太人说：“我想借些钱。”“好啊，你要借多少？”“1美元。”“只需要1美元？”“不错，只借1美元，可以吗？”“当然可以，只要有担保，再多点也无妨。”“好吧，这些担保可以吗？”

犹太人说着，从豪华的皮包里取出一堆股票、国债等等，放在经理的办公桌

上，然后说：“一共50万美元，够了吧？”经理说：“当然，当然！不过，您真的只需要借1美元吗？”“是的。”经过必要的手续，犹太人接过了1美元。经理告诉他：“年息为6％。只要您付出6％的利息，一年后归还，我们可以把这

些抵押品还给您。”“谢谢。”犹太人说完，准备离开银行。一直在旁边冷眼观看的行长怎么也弄不明白，用50万美元做抵押借1美元，这怎

么可能呢？他慌慌张张地追上前去，对犹太人说：“啊，这位先生……”“有事吗？”“我弄不清楚，你有50万美元，为什么只借1美元呢？要是你想借三四十万美元

的话，我们也会乐意的……”“请不必为我操心。事情是这样的，我来贵行之前，问过几家金库，他们保险箱的租金都很昂贵。所以嘛，我就准备在贵行寄存这些股票，租金实在便宜，一年只需

花6美分。”

普通人的思维都是线性思维，从一个角度出发，得出单向的结论，而案例中犹太人却反其道而行之，运用逆向思维，从反方向入手做文章。

逆向思维要求人们看问题不只是从一个角度、一个方向出发，而要从不同的角度探讨事物存在和发展的多种可能性。运用逆向思维，有利于改变人们直线式的认知模式，能迅速激发人们的思维热情，从而大大提高思维能力。作为管理者和管理者，运用逆向思维，能改变你的行为方式和管理模式，对于提高管理效能大有裨益。

李书福出生在一个农民家庭里，他在四兄弟中排行第三。整个学生时代，李书福都是在台州度过的。李书福高中未毕业就辍学了，到照相馆做学徒。在照相馆的几个月，李书福就学会了取景、冲洗、扩印等技术，并且手法超群。

第二年，李书福就从父亲那里借了2000元钱，自己开办起了照相馆，由于照相馆有特色，符合广大群众的要求，所以生意异常兴隆，李书福也淘到了自己的第一桶金。

李书福不为暂时的小成功所迷惑，他决定开创真正属于自己的事业，这样他选择了电冰箱。李书福的“北极花”冰箱厂取得了成功，经济效益非常好，一年的营业额可达四五千万元。冰箱为李书福带来了巨大的利润，他的事业可以起步了。可是由于国家改革的调整，李书福不得不放弃电冰箱的生产。于是李书福就把电冰箱厂无私地捐给了当地的政府。

后来，李书福成立了装潢材料厂，主要生产镁、铝曲板，年产值5亿元，利润超过5000万元，可以说这时李书福的事业才开始腾飞，就在这时，海南的房地产热引起了李书福的注意，但是这次海南的投资让他尝到了失败的滋味，一年就损失了五六千万元，可倔强的李书福并不服输，他说：“这只是暂时的失败，我还会慢慢的发展起来的，没什么。”

李书福抓住摩托车市场疲软的时机，进军摩托车市场，开发出国产豪华型踏板摩托车，取得了成功。有了装潢材料和摩托车带来的丰厚利润作为坚强的后盾，李书福决定进入家庭轿车领域。李书福制造轿车的想法一提出，马上招来身边所有人的反对，包括一起创业亲兄弟的坚决反对。他们无法接受李书福的提议，他们甚至认为李书福已经让成功冲昏了头脑。

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李书福有自己的理由：“世界汽车：正业已形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可买来技术和零配件，请来人，设计出好的产品。我心意已决，我负全权责任，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干！”

李书福到省里找到相关部门，要求生产汽车，主管官员立刻瞪大了眼睛，好像遇到了一个令人不可思议的“疯子”。主管官员不同意。李书福打着生产摩托车的旗号，筹建吉利豪情汽车工业园区。如果最终拿不到汽车生产权，数亿的投资都会付之东流。

为了得到轿车的生产权，李书福一次又一次的北上。在祖国的首都北京，他四处奔走呼号，可仍没得到批准。一次偶然的机会让判了“死刑”的李书福柳暗花明，司法部下属的一家四川小客车厂濒临倒闭，李书福经过多方的努力，终于合作成功。李书福终于拿到了小客车和面包车的生产权。

李书福的汽车终于生产出了第一辆车——“吉利豪情”。李书福把“吉利豪情”的市场价格定在了47900元，吉利豪情成了中国汽车市场上最便宜的车。

李书福又在宁波北仑投资7亿多元，征地1000亩，筹建吉利美日工业园区，这样，李书福的吉利拥有两个大型的工业园区，两大生产基地初步形成了年产20万辆的生产能力。

正当李书福以为吉利的前途充满光明时，国家改革变动，从2001年5月起，只有那些上了公告的企业和车型才允许生产。显然吉利以后都不能生产车了。要想继续生存下去，惟一的办法就是获得生产轿车的资格。

时间推到2001年10月30日，在第六批公告中李书福终于看到了自己的吉利6360型车，一直被当作野孩子的吉利终于有了自己的名分，成为国家汽车定点的生产基地之一。李书福一激动，吉利的全线产品全部降价10％，其中价格最低的轿车，跌破了4万元！吉利豪情出现了排队抢购的壮观景象。然而不到4万元的车价却让过惯了舒坦日子的国企轿车巨头们头痛不已。于是，有人开了头一炮：“他李书福有什么能耐？3万元能造出什么轿车？肯定是用废铜烂铁打的。”一时天下闻檄而动，纷纷讨伐吉利车，纷纷的石块，砸向吉利、砸向李书福。一个大型国有汽车集团的老总甚至在人民大会堂这样戏谑：“没有一不怕苦，二不怕死的精神，就别开吉利车。”这让李书福很难过，有人说他快疯了，他逢人就说自己是怎样用了3万元造出车来的，没

有人信它，后来他沉默了。让市场来检验一切，各种流言才逐渐平息下来。

到了2001年底，吉利车的销售又开始火起来，豪情和美日在北京市场里可以每月卖到200多辆，全年吉利的销售量可达3万辆，这对一个民营企业来说是相当不错的了。李书福终于可以开心地笑了。

逆向思维的方式绝非简单的“倒行逆施”，而是一种以退求进、变负为正的高明决策艺术。它的高明之处就在于并不局限于在一条直线上作逆向选择，而是在多层次、多视角下进行反观，从而对管理者提出更高的实践要求。逆向思维的决策艺术要求管理者决策时，以锐利的目光、敏捷的思维去看问题、捕捉商机，对事物进行逆向的创造性思考，从现实趋势中开拓出崭新的思路。别人想着怎样造车，你却想着怎样搭个顺风车；别人想着此路不通，你却能看到修路正好是有利可图；别人想着怎么往篮子里装菜，你却想着怎么卖篮子……思路决定出路。有了新的与众不同的思路，就有了企业的广阔前景。虽然说反其道而行之有悖于常理，需要管理者有过人的胆识，但只要你用心去揣摩市场就会有好的业绩。

道德经

有中生无，无中生有

天下万物生于有，有生于无。

——《第四十章》

天下万物都是从看得见的有形质中产生的，看得见的有形质又是从看不见的无形质中产生的。

【评析

“有”是道之动。万物生于有，有理才有气，有气才有物。天命之所以能够运行不停，万物之所以生生不息，都是因为有理有气的缘故。所以说“天下万物生于有”。从大道而言，无是太极的本体、造化的枢纽、万物的根底，所以有之理、有之气都是从无中生发出来的，因此说“有生于无”。一句话来解释“天下万物生于有，有生于无”就是：天下万物都是从看得见的有形质中产生的，看得见的有形质又是从看不见的无形质中产生的。“有”与“无”，互为前提和条件，二者相互依存，相互作用，相互转化，共同推动着万事万物的运动与发展。

企业若想求碍更好更快的发展，就必须明确自身的有与无，做到“有中生无、无中生有”。

“有中生无，无中生有”的“有无观”，是企业创新的依据。无论是无形资产的

创造与增值，还是细分市场，开发新产品，都是一种创新。老子的“天下万物生于无，无生于有”所告诉我们的就是要尽力去寻找“无”，开发“无”。“无”即是“空”，“空”，就需要新鲜的东西来填充和补给。现代企业面临着知识经济的严峻挑战，企业领导要利用好这种“无”的资产，营运好“无”的市场。从“无”中开发出源源不断的“有”来。

均瑶集团董事长王均瑶便是善于让资源“无”中生有的一个人。1991年临近春节的一天，回家过年的王均瑶和同在湖南做生意的伙伴搭上一辆大伙儿包租的大巴车，在长达1200公里的湘浙公路上颠簸了10多个小时，风尘仆仆地往温州赶。倦怠中的王均瑶深感时光难熬，脱口而出：“坐汽车真是太慢了！”旁边一位温州同乡却挖苦他，说：“飞机快，你坐飞机回去好了！”多亏了这位同乡的一句话，说者无意，听者留心，当下一个天大的念头一下子从王均瑶的脑袋中蹦了出来：汽车能包，包一包飞机又如何？

温州早有机场，但温州与长沙间尚未通航。当时在湖南经商的温州人已相当多，两地间的往来十分频繁，交通工具却仅限于火车和汽车。这种落后的交通状况，显然不能满足两地间迅速增长的贸易往来的需求。王均瑶意识到，只要掌握充分的客源，保证每次航班有足够的乘坐率，包机就一定有钱赚。

王均瑶和王均金两兄弟以印制粘贴材料起家，在温州家庭、家族企业中已有一定经济实力。他们靠着为亚运会做旗杆、徽标、不干胶等项业务积累了较为厚实的资力。经过反复思索、论证后，其弟王均瑶大胆提出了包机生意，王均金大力支持。这样，刚过罢春节，兄弟二人便说干就干，王均瑶不失时机地赶回长沙，迈进了湖南省民航局的大门。令他们意想不到的是，这次纯属试探性质的冒险却歪打正着。

当时全国航空业整体面临亏损，直属湖南省航空局的长沙航空公司也因体制和经营管理不善而陷入长期亏损，管理和营销成本居高不下，航空公司每开辟一条新航线都要冒极大的风险。因此，王均瑶做出的让航空公司绝对盈利、自己承担一切风险

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道德经

的承诺很有诱惑力——对于航空公司而言，当然是想着怎样才能做到飞机有人坐，机票有人买，飞行一个班次有利润可挣，而今有人包租承担风险，当然是好事。一番没颇费多少周折的谈判过后，王均瑶终于和航空管理部门达成协议：他主要负责包机航线的客源提供，航空公司向他收取租机费用。总而言之，这一合作的基础在于双方分利，共同赚钱。包机的成功，使25岁的王均瑶一下子成为传奇人物，无论怎么说这都是一件为温州农民作脸，为祖上增光，令人既惊且叹的事。

当年7月28日，长沙到温州的航线开通，一架“安一24”小型民航客机从长沙起飞，平稳降落于温州机场。王均瑶由此获得了“胆大包天”的声誉，实实在在地开辟了新的商业机会。虽然刚开始，他们包租的还只是小飞机，整个飞机37座，但飞行成本比较低，一趟下来才花18000元。王均瑶当时也只是做做看，此时他想的只是怎么再赚点钱解决温饱问题，也没有想利用包飞机做大生意。

第一条航线开通后，兄弟俩尝到了甜头，积累了经验，增强了信心，因而生意越做越胆大。几年间，他们相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司。1996年，又开通了温州至香港航线。

用包机的方式经营航空运输业，王均瑶兄弟获利颇丰，但在垄断经营主导的航空业，民营资本还只能游走在政策的边缘而无法进入主流。对这个行业了解越来越深入的天龙公司，迫切希望有更大的作为，在航空领域大展身手的想法这时才日益迫切起来。

1999年，均瑶集团利用“人脉”优势与武航开始亲密接触，探索进一步扩大合作的可行性。这一努力一直到2001年，国内航空业重组已是风起云涌，亏损严重的武航也进入了整合期。均瑶集团的机会终于来到了。武航地处华中腹地，盘踞通衢重镇，航空市场年吞吐量达近300万人次，因此武航一直是众多航空公司拉拢的对象，其中呼声最高的当属一直希望将武航划人其湖北公司版图的南方航空公司。如果此举成功，南航将占有湖北航空市场80％的份额。与此同时，海南航空公司、中信泰富等也频频与武航接触。

为了抢占先机，凭借多年与武航在包机交往中所建立的信赖关系，天龙公司于2001年将第一笔4500万元现金先期注入武航。但此时武航的重组一波三折。对于王氏兄弟而言，一旦武航重组失败，先期投入的4500万元极有可能付诸东流！王均金为此飞往武汉交涉不下50次，力挽危局。

2002年3月8日，国家民航总局终于批准，由东方航空、武航、新成立于上海的均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资，组建一家航空运输企业，注册资本暂定为7亿元人民币，东航武汉有限公司为独立法人。该公司自同年3月20日开始组建。

对于王均瑶和王均金这对从小在温州渔村长大的兄弟而言，2002年8月18日这个精心选择的签约的日子令他们刻骨铭心，终生难忘。正是在这一天，作为温州商人，他们的航空梦终成现实。对于中国民航来说，这一天的意义也非同凡响，它标志着中国民航的改革重组在资本结构上有了新的突破。在新成立的中国东方航空武汉有限责任公司中，民营资本首次以人股方式占据了一席之地，均瑶集团成为国内首家参股航空公司的民营企业。东航武汉公司由东航、武航、上海均瑶集团和武汉高科集团合资组建，四方的出资比例为：东航和武航各占40％，均瑶集团占18％，武汉高科占2％。

这一合作对于均瑶集团来说自然是个前所未有的大动作，作为国家直属航空公司、地方航空公司和民营企业、上市公司的首次合作，也给国内的同类合作提供了借鉴，开了一个好头。然而均瑶集团入股武航，在外界看来却多半是个偶然事件，这是因为在众多的民营企业里，均瑶集团还名不见经传，实力也远有限。熟悉均瑶集团的人大多知道“均瑶牛奶”，但不了解均瑶的航空渊源。而实际上，经过10多年的发展，均瑶集团已经由当年一个孱弱的小企业，跨上了新的台阶，它的崛起在偶然之中有必然的因素。而今它已发展到以航空、牛奶、地产、酒店、汽车销售等为主的企业集团，总资产达11．6亿元，已经有了大展宏图的条件。

与此同时，国内民航业的重组和发展也为均瑶集团的介入创造了时机。2003年2月初，民航总局宣布国内民营企业投资民航业的限制进一步放宽，民营资本可以全面介入航空公司，其持股比例不再受限。均瑶集团现已获得民航总局批准，斥资6亿元，全资买下了拥有18条国内航线的支线机场——宜昌机场，又成为首家进入机场行业的国内民营企业。

成功的管理者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，管理者需要有一双

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道德经

能够捕捉信息的眼睛。企业成功离不开管理者的独特慧眼。聪明的管理者并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。

突破自己陈旧的思维

以奇用兵。

——《第五十七章》

要用出奇制胜的方法领兵作战。

【评析

老子告诉我们，要用出奇制胜的方法领兵作战。很多人找不到成功的路径，往往在于不能突破自己陈旧的思维。相反，优秀的管理者总是能突破思维常规，反常用计，在“奇”字上下功夫，以出奇的招数，赢得出奇的效果。

圣诞节前，尽管寒风刺骨，冷气逼人，但玩具店门前却通宵达旦地排起了长龙。这时，人们心中有一个美好的愿望：领养一个身长40多厘米的“椰菜娃娃”。

“领养”娃娃怎么会到玩具店呢？

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道德经

原来，“椰菜娃娃”是一种独具风貌、富有魅力的玩具，它是奥尔康公司总经理罗杰斯创造的。通过市场调查，罗杰斯了解到，目前玩具市场的需求正由“电子型”、“益智型”转向“温情型”，他当机立断，设计出了别具一格的“椰菜娃娃”玩具。

与以往的洋娃娃不同，以先进电脑技术设计出来的“椰菜娃娃”千人千面，有着不同的发型、发色、容貌，不同的鞋袜、服装、饰物，这就满足了人们对个性化商品的要求。

另外，“椰菜娃娃”的成功，还有其深刻的社会原因。“离婚”给儿童造成心灵创伤，也使得得不到子女抚养权的一方失去感情的寄托。而“椰菜娃娃”正好填补这个感情空白，这使它不仅受到儿童们的欢迎，而且也在成年妇女中畅销。

罗杰斯抓住了人们的心理需要大做文章，他别出心裁地把销售玩具变成了领养“娃娃”，把它变成了人们心目中有生命的婴儿。

奥尔康公司每生产一个娃娃，都要在娃娃身上附上出生证、姓名、手印、脚印，臀部还盖有“接生人员”的印章。顾客领养时，要庄严地签署“领养证”，以确立“养子与养父母”关系。

经过对顾客心理与需求的分析，罗杰斯又做出了创造性决定“配套成龙”——销售与“椰菜娃娃”有关的商品，包括娃娃用的床单、尿布、推车、背包，以至各种玩具。

领养“椰菜娃娃”的顾客既然把她当做真正的婴孩与感情的寄托，当然把购买娃

娃用品看成是必不可少的事情。这样，奥尔康公司的销售额就大幅度增长。如今，“椰菜娃娃”的销售地区已扩大到英国、韩国和中国等国家和地区。罗杰斯正考虑试制不同肤色及特征的“椰菜娃娃”，让它走遍世界，以保持奥尔

康公司在玩具市场上首屈一指的地位。奥尔康公司靠发挥自己的想象力，虚构了惹人喜爱的“椰菜娃娃”，它又引发了

一系列相关产品的诞生，“无中生有”使得奥尔康公司受益无穷。创意思维与常规思维相比，最本质的差异在于常规思维通常都是逻辑思维。而创造性思维除了逻辑思维外，还包含了各种形式的非逻辑思维。创造活动通常包括发现问题、解决问题与实施完成等步骤。为了实现创新，创造性思维的最大特点是追求与众不同的独创性，逻辑思维与非逻辑思维的密切结合就可

以帮助我们灵活地运用各个思维要素来恰当地、合理地发现与解决问题。

创意思维具有十分重要的意义与作用，特别是在企业经营中。

美国IBM公司的总裁托马斯·沃森认为，IBM公司的成功既不是靠资源的调配，也不是靠研究部门或推销部门的勤奋，主要是靠全体职员开动脑筋进行独立思考。沃森指示，在IBM的所有厂房和办公室内都挂着写有“思考”两个字的牌子，以便随时提醒人们什么事是最重要的，不要因为每天的杂务而忘记了思考。无论大会小会，只要沃森到场发言，总要把“思考”的牌子挂在身后，似乎在对听众说：“如果你们没听清我的发言，至少应该记住‘思考’两个字。”

在泰国有个雄心大志的养鳄大王叫杨海泉，他出生于一个贫苦的华侨家庭。由于家境困难，只断断续续上过一年小学，从10岁起就做童工，先后做过照相馆佣工，客栈的店小二、金铺的伙计，还做过小生意。

15岁那年，杨海泉在别人的帮助下，开了一家小小的杂货店，主要收购当地的土特产转卖给商人，但是没有多久，杂货店就关门了，这是他生意场上的第一次失利。有雄心想成大业的他总结出一条经营之道，即：在激烈的竞争中必须独辟蹊径，大胆开创冷门生意，这样才能独占鳌头，立于不败之地。

别人嫌弃的，不愿意干的，才有可能取得成功；别人没有走过的路，走起来才会更加宽广……

人工饲养鳄鱼是一件前无古人的事情，没有规律可循，没有老师可拜。事实证明，敢为人先的人就必须有胆量接受各种磨炼。喂养鳄鱼比喂养一个初生婴儿还要困难。刚刚开始的时候，由于缺乏饲养经验，有些小鳄鱼因此丧命。成年鳄鱼给人的感觉是十分凶悍的，但是小鳄鱼的生命却很脆弱，对气候反应很敏感，对小小的惊恐也会发生痉挛而生病，严重的还会残废或丧命。可是这一切并没有吓住杨海泉，他经过日夜认真观察，这个问题终于得以解决，成功地闯过第一关。

一波未平，一波又起，更大的问题在等着杨海泉。主要有两个方面：一是小鳄鱼喜欢吃鱼类或水中的小动物，有时还要吃肉，杨海泉很难拿出这么多钱去买饲料；二是随着鳄鱼的不断长大，原来的鳄鱼池已经不能容纳了，杨海泉缺乏必要的资金扩建。

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道德经

沉重的经济负担使杨海泉喘不过气来。

眼看就要坚持不下去了，杨海泉只好含泪操刀宰杀部分基本达到出售规格的鳄鱼卖掉去换取资金。就这样一面饲养一面宰杀，经过3年的时间才基本解决了经济危机问题，慢慢地资金有了一定盈余。

为了提高鳄鱼的价值，杨海泉购买了自己的屠宰设备，钻研独有的宰杀技术。当时，泰国的鳄鱼产品都是由捕杀鳄鱼的人在捕捉的时候宰杀的，设备很简单，加工很粗糙，鱼皮的质量不高。杨海泉之所以这样做，就是希望生产出世界一流的产品。

杨海泉的这种举动是属于十拿九稳的，所以，很快他就生产出了高质量的鳄鱼皮产品。“海泉鳄鱼皮”很快就得到了消费者的青睐，售价比一般的鳄鱼皮产品高出了许多。

凭借着“海泉鳄鱼皮”的名牌优势，杨海泉很快就占领了先机，他很快就成立了一家“友商贸易行”，包揽了鳄鱼皮的生产出口业务，生意做到国外。杨海泉善于经营，讲求信用，名声越来越大，越来越好，生意当然就更加红火了，实力也更加雄厚了。

在成功者的字典中是找不到“满足”这两个字的，杨海泉也不例外。他认为，养鳄鱼这件事是没有尽头的，他完全可以把这项事业继续下去。

他想，如果只是为了改善自己的经济条件，这样已经完全是够了，但是如果只是这样，那就太可悲了……

他立下了雄心壮志，不仅要用这种动物来赚钱，还要挽救这种野生动物，不要使之灭绝。考虑过去，思索将来，只有进行人工繁殖，才能达到自己的目的。

在那年代，世界各地都有不少称得上猎鳄家的人，但是称得上养鳄专家的人，除了杨海泉，恐怕没有第二人了。他的成功经验引起了世界各地的注意，参观学习的人络绎不绝。有很多人千里迢迢而来，高高兴兴而去，杨海泉的名声大振。

“创新者生，墨守者死。”社会是发展变化的，只有变化才能生存，也只有跟上时代的变化才能求得发展。要有变化就需创新。

创新的过程就是自我淘汰的过程

天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之；有余者损之，不足者补之。

——《第七十七章》

自然的规律，大概就像张弓射箭吧？举高了就压低一点，低了就抬高一点；弦拉过头了就放松一点，拉少了就加多一点。

【评析

自然的规律，大概就像张弓射箭吧？举高了就压低一点，低了就抬高一点；弦拉过头了就放松一点，拉少了就加多一点。在商场中，什么样的情况都会遇到，这就要求管理者有一个机智灵活的头脑，善于随机调整，自我淘汰，然后自我刨新。

老鹰是世界上公认寿命最长的鸟类，它的年龄可以达到70岁。然而要活那么长的时间，它必须在40岁时作出痛苦而重要的决定。

当老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，

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道德经

几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。这时，它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天的脱胎换骨。

若选择脱胎换骨，它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，确保安全。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。接下来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔掉。当新的指甲长出来后，它再把羽毛一根一根地拔掉。几个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔，重获30年的岁月！企业要想有长远的发展，有些时候就必须作出困难甚至是痛苦的决定。企业做大固然好，但问题也是如影随形的。正是因为“大”了，其“喙”、“爪”使得“执行力”衰退，其“毛”使“机体”日渐臃肿，“敏感度”也日益迟钝，对市场的反应能力大不如前，企业就面临着危机。这时候管理者就要痛下决心，革除弊端，重占市场。

英特尔公司前总裁安迪·葛罗夫认为，创新是唯一的出路。不淘汰自己，竞争就会淘汰我们。

综观综艺集团的发展历史，实际上就是一串不断否定自我、超越自我的脚印。

昝圣达在设计师做得得心应手的时候毅然辞职创业，因为他隐隐感受到了中国民营经济发展的美好前景；在服装内销市场做得红红火火的时候，他又突然改做外销市场，因为他预见到国内市场竞争的惨烈和利润的稀释；在稳坐我国丝绸服装出口企业的冠军宝座的时候，他又将投资范围拓展到木业，因为他意识到服装企业的增长速度已接近极限，企业必须寻找新的“舞台”；在国内大多数企业还没看懂资本市场的时候，他已经开始果断行动，为企业上市倾尽全力；在传统产业生意兴隆、万事如意的时候，他又一步步地介入高科技领域，从软件流通到软件开发，再到芯片设计，步步为营，棋棋领先。

昝圣达说，他的指导思想是“远离竞争”，在一个行业如日中天的时候，必须考虑新的投资方向以分散风险。因为一个过热的行业会吸引过多的竞争者进入，市场很快会因为竞争激烈而降低利润。转型总是痛苦的，尤其是进入一个陌生的领域，可昝圣达相信：“人无远虑，必有近忧，与其承受被动改变的痛苦，不如主动改变，先苦后甜。”

一些媒体认为昝圣达是个资本玩家，昝圣达不赞同这个说法，他觉得自己是个实业家。他认为，传统产业做的是加减法，企业发展的速度相当有限；而运用资本经营做的则是乘法，速度大大提高；如果成功的资本经营再加上高科技产业，那么做的就是乘方了，能使企业以几何级数迅速壮大。正因为如此，发展到今天的综艺在项目选择方面，一定要科技含量高又有市场，门槛低的绝不进入。

昝圣达最关心的关键问题有三方面：市场在哪里？技术优势在哪里？成本优势在哪里？有些产品有很高的技术，但没市场，你卖给谁？有的有市场，但技术很低，谁都可以进入。两个问题都解决了，就要看企业的成本优势在哪里。

综艺选择的项目，基本上都是在各个行业占据第一、第二的位置。昝圣达认为，一流企业卖标准；二流企业卖品牌；三流企业卖技术：四流企业才卖产品。

昝圣达朝卖标准方向的努力，最终结出了硕果。由江苏综艺集团投资的完全拥有自主知识产权的计算机芯片“龙芯2号”获得巨大成功，结束了我国信息化建设没有“中国芯”的历史。这样一个走在IT产业前端的现代企业集团却是从一家生产刺绣服装的村办小厂起家的，这正是昝圣达与时俱进、不断否定自我的结果。

管理学大师彼得·德鲁克说：创新的同时，必须学会放弃。创新组织不会为了要捍卫旧时的事物而浪费时间或资源。有系统地放弃昨天过时的事物，才能腾出资源到新工作上，尤其是最稀有的资源——才智之士。创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、市场、经营模式的创新，例如戴尔就是靠经营模式的创新打败了技术先进的IBM和HP。重塑企业战斗力，必须全面提高企业创新力。自我淘汰的本质就是创新，创新的过程就是自我淘汰的过程，企业要想不被对手所打败，只有持续不断地创新。

道德经...

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